小米的2021：欲捕华为，荣耀在后

编辑｜林海峰

小米公司的2021年，表面上是起个大早，赶个了晚集，眼睁睁的看着荣耀复活，抢走本来属于自己的蛋糕。其实不尽然，小米的2021，根子里还是在和自己较劲，还是在补课，还是从线上出发，以新零售的方式将小米网以及有品的这些自营用户线上线下一体化，还是在围绕自己的基本盘在耕耘，在加固。

这也足以解释，为什么小米的市场份额特别是中国区的市场份额在2021年和2020年相比有所增长，但并没有实质性的增长。

把POCO或是CC这样的子品牌采取比Redmi更大的力度进行独立，甚至更激进的收购和激活老品牌，直接卷入以代理商和运营商利益交换为主导的线下正面市场里是小米在中国手机市场上重新切取蛋糕的不二招数。在一个确定的市场里，以其人之道还治其人之身其实是最有效的。一如当年荣耀对小米像素级模仿，一加对苹果的致敬。

下面是我们对小米2021年的回望和之前来龙去脉的追溯。

2019 年年底的某一天，小米高级副总裁、组织部部长刘德找到了当时正负责小米有品电商业务的高自光，告诉他了一则关于其职务变动的重要消息：他已经被组织部选中，准备让他轮岗到中国区，负责新零售业务。

这不是一个简单的任命。

实际上，在做出这个决定前，作为小米公司进行中层以上干部选拔的负责人，刘德当时对公司内的 80 后重要干部进行了一番筛选，其中重点的考察对象包括 2018 年 9 月小米在上市之后任命的十个业务部门总经理，他们都已经加入小米多年——其中屈恒、李伟星甚至是工号排名前十五、一起喝粥的小米创始员工。

相对来说，高自光加入小米的时间较晚一些，具体是在 2014 年 2 月。但高也是行业老人，此前有十年的腾讯工作经历，在加入小米之后把 IoT 做得风生水起，后来又去负责搭建有品电商，由此也得以在 2018 年 9 月的那次调整中，被任命为有品总经理，直接向雷军汇报。由此，同样身为 80 后的高自光，也进入到了刘德的筛选范围。

当然，在小米组织内部提拔年轻人，一直是雷军所重视的事情，也是刘德所掌管的组织部的核心工作，目的是推动小米管理团队年轻化、让小米保持战斗力。

除此之外，根据知情人士的说法，雷军在此次提拔中的另外一个考量因素是，希望向外界证明小米也能够培养出独当一面的人才，破除外界对他 “只信任老金山人” 的看法——最终，刘德在筛选过一圈之后，告诉雷军只有高自光合适。

不过，听到自己被提拔的消息，高自光并没有非常兴奋；相反，他很犹豫，一再表示自己不想接。

高自光为何这么想？

一方面，他一手创办并负责有品电商两年多的时间，已经小有所成，而且他也在有品电商体系下搭建了一套行之有效的方法论和体系，有品在 2019 年也实现了 GMV 突破 100 亿的成绩。高自光认为有品当时尚且未稳，一旦自己离开，有品前进的方向稍微有变，就容易产生问题。

另一方面，尽管有十多年的从业经历，但高自光深知隔行如隔山，自己的强项在软件、互联网技术等方面，而手机行业的认知壁垒高，需要以大量的从业经验和人脉为支撑，因此他对去中国区一事并没有太多的自信心。

不过很快，高自光的疑虑就被雷军的一番话打消了。

雷军告诉高自光，虽然有品电商在快速发展，也做出了一些成绩，但是小米中国区强敌环伺，危在旦夕；因此，对于雷军来说，选派他认为最合适的人去努力改变中国区的现状，如果必须以有品黄了为代价，也在所不惜——毕竟，手机才是小米的核心业务。

事实上，在那个时间点，小米中国区确实是非常危险，尤其是手机业务。

具体来看，2019 年下半年，被列入实体清单的华为，在逐步失去海外市场之后在国内手机市场持续发力，势头非常猛烈；使得它在 2019 Q3 的中国智能手机市场出货量同比增加 66%，占比高达 42.4%，这让 OVM 都不好过。

尤其是小米，它在 Q3 出货量同比减少了 33%，市场占比仅为 9.0%。

不仅如此，2019 年双十一期间，小米中国区又在手机销售上吃了一场结果非常难看的败仗，对手荣耀在猛烈攻势之下获得了各大电商平台的当天手机销量冠军。

要知道，小米在手机销售上对线上渠道的严重依赖，使得小米一直把双 11 视为主场，而且在 2018 年以前长期是双十一手机销售冠军；但这次的主场失利，则意味着小米的线上基本盘也被发生了动摇——由此导致的结果是，小米在 2019 Q4 的出货量下滑 14%，排名第五，甚至低于苹果；这确实是一个惨不忍睹的成绩。

因此，2019 年 11 月底，雷军把手机行业从业经验更为丰富的卢伟冰放在中国区总裁的位子上，与此同时开始中国区的新一轮整顿。

当然，考虑到小米双 11 的糟糕成绩，卢伟冰新官上任后，有足够的动力选择一位从业经历更为丰富、且拥有线上操盘经历的电商业务负责人，这个人后来被证明是王晓雁。而此前担任中国区副总裁负责线上操盘的朱磊，则被派去负责小米中国区的另外一个核心岗位，销售运营一部负责人。

不过，在人事变动之后，小米中国区真正要解决的深层次的问题，其实是如何花大力气补足线下的课，以及如何对线上和线下进行深度打通。关于这个问题，小米给出的药方，也就是雷军此前已经提出的 “新零售”——当然，在这个维度上来说，新零售业务需要一个更有拼劲、更希望证明自己的 “新人” 来承担这个角色。

站在雷军和刘德的角度上看，高自光确实是一个值得被重点考虑的人选。毕竟，他已经加入小米 5 年以上，带领有品实现了 100 亿的 GMV，有战功在身；年龄上正值三十七八岁的黄金职业生涯期，互联网出身，还有足够的技术和电商背景。

在这种情况下，高自光成了雷军口中的那个能够协助卢伟冰重整中国区新零售业务的 “最合适的人”。

而高自光，在听了雷军一番关于小米中国区危机和有品电商的想法之后，最终决定鼓起勇气往前踏出一步，接受这个看起来前途未卜的中国区 Offer——毕竟，从好的方面去看，小米也是给他升了职，并且也给了 “小米内部培养的首位 80 后高管” 的亮眼名分。

由此，高自光来到了中国区，并迎来了它职业生涯中的最大挑战。

小米中国区，并不是一个善处之地。

它是雷军本人以执行董事长之角色亲自下场负责过的两大核心部门之一，也是整个小米整个商业模式运行的其中一条 “大腿”——它和小米手机部的重要性一样，一旦出了大问题，都会让小米寸步难行。

但问题是，小米中国区确实是问题多多，且问题是多个层面的。

首先，从小米的整体商业模式来说，在中国手机市场进入到存量竞争时代之后，它就不得不面临的一个核心问题是，如何把已经被贴上 “性价比”标签的小米手机等产品高效率地卖出去，以及如何从其他手机厂商手中获得客户，卖给更大的用户群体——这个问题可以说是小米在手机整体业务发展中的 “阿克琉斯之踵”。

而中国区，正是小米 “阿克琉斯之踵” 首当其冲的第一大部门。

其次，小米已经在销售渠道的泥潭中挣扎多年，其中涉及到大量纷繁复杂的内部纷争、利益纠葛和人事动荡。甚至在 2019 年 4 月份的朱磊炮轰王川的内部矛盾公开爆发之后，雷军不得不亲自担任中国区总裁来平缓事态。

而更为致命的是，因为它是起家于线上渠道，后来开始布局线下渠道——因此，这加大了小米破局线下渠道的难度，也因此让小米 “新零售” 所致力于的线上线下打通，变得难上加难。

事实上，小米渠道的线下和线下矛盾，从 2017 年的 “汪凌鸣时代” 就开始了。

具体来看，具有丰富线下手机操盘经验的汪凌鸣，于 2017 年 11 月担任小米副总裁兼销售与服务部（也就是中国区的前身）总经理之后，就把小米的渠道重心往线下转移，这对于当时的小米来说合理——但最终问题也出在对线下渠道过于倚重。有人总结过小米历任操盘手的操盘风格，其中黎万强是极致爆款线上为主，关键词是抢货，而汪凌鸣是海量产品线下为主，关键词是铺货。看上去差不多，但一个主动，一个被动，境界大不同。

还有一个事实是2017年小米完成了5000万台的出货量，这让小米2018年定了1亿台的目标，其中国内和海外各5000万台。海外有印度加持，以及东南亚，其实难度不大，属于地狱模式的是国内。

小米2017年的5000万台没有分区。其实有1500万台是通过各种渠道走到海外的，譬如通过昆明边境出去的。当时在华强北甚至出现专门的刷机商帮着小米手机出货东南亚，所以小米在中国区其实只有3500万的盘面。

汪凌鸣自然表示过反对，但被当时的CFO周受资压住，理由也很简单，2018年夏天，小米要在香港上市。当时的汪凌鸣和周受资都有一人之下，万人之上的架势，不过，周受资明显占据上风，周受资这个CFO是总裁型的CFO，这也是为什么来年周受资从CFO任内转去做国际部总裁的原因所在。

屋漏偏逢雨的是，小米手机部在2018年Q3前几乎没有爆款问世，于是这一年汪凌鸣迫于巨大的手机出货量压力，选择在线下渠道大力压货，导致了剧烈的线下渠道反弹，堆积了足够多的库存，给当时小米在中国市场的销售造成了一次重大危机。

2018年国庆前，汪凌鸣转岗，小米销售与服务部被改组为中国区，王川以集团参谋长兼任中国区总裁。王川操盘中国区期间的的主要项目是 Redmi Note 7，这款手机是一个爆款产品，在具体的操盘思路上选择的是线上先行、线下随后的策略，准确的是说谁按照规则能把货卖到用户手里就调高谁的优先级，之一所以这么说是，在这一年双11中，拼多多比京东得到小米更多的支持，也就是说不仅线下，而且线上也有优先级的调整。一句话，别囤货，多抢货。

王川的这个策略自有其合理性，但却违反了行业的潜规则。厂商与代理商的潜规则是，如果这款产品不好卖，代理商帮厂商抗任务抗库存，但如果下款产品好卖，那么，就要给代理商一定程度的优先权，让代理商在这个优先权期间赚到足够多的钱，以弥补之前的亏空。

但王川上台对此不管不顾，由此触动了当时小米不少重要线下渠道代理商的利益——最终在 2019 年 4 月引出了一场堪称激烈的内部利益纷争和矛盾爆发，内部万言书加外部四大国代集体逼宫（王川不下课代理商们就将手里的大量库存倾销），王川在中国区总裁一任，前后仅半年有余。

小米的线上和线下打通之难，甚至连此后接任中国区总裁的雷军本人，都难以搞定，他在半年之后就把中国区的担子交给了更富于手机行业经验的卢伟冰。

当时，卢伟冰操盘中国区之后，对中国区进行了一番梳理，核心销售部门一分为三，其中销售一部是由高自光负责，主要是小米网和小米之家，当然还有其心心念的小米有品；销售二部是由王晓雁负责，主要是电商渠道；销售三部负责人是于澎，负责运营商业务板块。他们三人都同时向卢伟冰汇报，这其中无疑高自光的角色最为关键。

知情人士告诉雷峰网，高自光在加入中国区之后，“一时间感到非常迷茫”，“不知道如何下手”，因为实在是找不到 “新零售” 业务开展的突破口；不仅如此，他所面临的是一个数千人的组织体系，这个体系运转多年，改进非常困难，“任何一个决策都要面临上级、平级、下级是否支持的问题”。

好在，经历了一段时间的探索之后，基于雷军提出的 “新零售”大框架，卢伟冰提出了中国区整体变革的新思路，简单来说，就是精简渠道，聚焦零售，标准化管理——其中，标准化管理的核心是数字化，这成为了高自光开展工作的核心突破口。

但整个事情面临的最大困境是，当时整个中国区的零售业态极其复杂，有 KA、省包等各类门店，统一进行数字化管理非常困难。好在，卢伟冰比较坚决，对渠道的改革可谓大刀阔斧，而高自光抓住了核心渠道做数字化的探索实践，而 “其他部分先不管，能砍则砍”。

最终，由卢伟冰力推，在高自光的具体负责下，小米在 2020 年8月份打造出了一款对门店进行数字化管理的工具，这一工具被称之为小米零售通。雷峰网曾经在时任小米中国区政委尚进的办公室里看到尚进本人演示的小米零售通，每家门店每天卖多少，货几天能到，哪家店流转有异常，这些都在零售通上一一展示。这无疑是行业最先进水平的数智化管理工具，也是当年王川秦涛任上一直追求的对小米产品流转速度把控在工具端的有效支撑。

除了小米零售通，要实现对门店进行数字化管理的基本前提，就是小米线下门店走向标准化，而此处的所谓 "标准" 正是小米之家。

所以，这个模型的运行背后，其实也意味着小米线下渠道的全面改革：将原来四种主要线下渠道业务模式（小米专营店、小米授权店、小米专卖店和小米之家）缩减至两种，即在城市商圈开设小米之家品牌店，在乡镇地区开授权店——当然，门店大规模扩张也是这一改革的重要一环。

但要加速开店，第一个要说服的是雷军。

诞生之初以移动互联网企业自居的小米，从一开始的商业模式就是排斥线下渠道的。毕竟，线下渠道是一种很重的模式，并不是软件和互联网出身的雷军和他的伙伴们所擅长的，因此他并不是很主张大规模开线下店；而且当时小米之家已经开了数百个门店，雷军觉得 “一年做个 1000 家店就差不多了”。

2020 年的仲夏，北京很热，雷军很焦虑。

某一天晚上，雷军实在忍不住，把当时负责中国区线下门店拓展的高自光和尚进两个人叫到自己的办公室，让他们给讲一讲：

其实，在这次谈话之前，身为中国区总裁的卢伟冰，已经跟雷军数次谈到了这个新模型和门店大规模扩张的必要性，但雷军听后依然很犹豫。

各位读者会问，高自光是现官，那尚进是谁啊。话说尚进当年是金山老人，也是雷军的助理，是金山游戏的重要开拓者之一，也是小米游戏业务在内的互动娱乐业务的执掌者，小米园区的诸多建设和管理工作是尚进很重要的一段工作经历，正是这段经历让尚进从一个线下业务的门外汉变成了在选址、空间装修方面的专业人士。于公于私尚进也是门店大规模扩张的主导者。

那天晚上，高自光和尚进在雷军的办公室，专门从物料成本、毛利、店面成本、周转效率等角度讲到了零售数字化模型的可行性，并通过理工科式的严格计算方法，得出一个数据：一个线下门店模型在理想情况下可以实现 34% 的毛利润率。

大致推演是这样的：开一家小米之家是200万，其中70万装修选址等硬成本，剩余130万用来从小米进货，至于人员管理，由小米选派，不用小米之家承担（小米人员比OV总和还多，多的其实更多是小米之家的这几万人） 。如果小米之家陈列的产品能周转一遍，会有3%的毛利返回，如果能每月周转1次，那么全年下来能有34%的毛利，你也可以理解成小米以自己的信用做担保发了一个最高34%回报半保本（一旦退出退的最开始进货的钱）的金融理财产品。

这里的关键其实就是每个月能否周转一遍，手机很难做到，但IOT产品有可能做到。诚然随着生态链的泛化以及竞争对手的加剧，小米的IOT产品闭着眼睛买买买的逻辑也遇到挑战，但目前来看还是高一档的存在。小米生态链的发展故事和目前遇到的挑战也很有趣，欢迎关注我们的后续文章小米生态链五问。

手机作为其中最大的品类和三分之二的收入盘子（财报手机与IOT大致收入是二比一），更多起到的还是引流的作用。这对于小米手机特别是小米手机中的中高端系列产品要求很高，而这恰恰是小米2021年的重点。如此，形成闭环。

由于高自光和尚进都不是手机行业背景，所以当他们向雷军努力讲清楚这个模型的时候，反正增加了可信度。

据当事人回忆，雷军对线下门店扩张的疑虑，根子上的一个深层次的原因，就是他担心再次出现汪凌鸣任职时期出现的线下门店严重压货问题，小米之家的精巧设计和零售通的加持让整个小米产品的流转一直处于透明且可控的地步中，即便出现大面积关店得情况，整个退货也是可控的。

就这样，雷军对线下门店扩张的疑虑被一点点打消了——这非常不容易。

也恰好是在这时候，小米中国区新零售业务的发展，还迎来了一个意料之外的绝好机会。

具体来说，华为在 2020 年 5 月遭遇美国新一轮制裁之后，海思芯片的制造受到限制，这不可避免地影响到了它的手机业务，并由此进一步波及到华为的线下渠道商。当然，这一次对华为渠道商的波及，一直到当年 9 月才开始发生作用，许多没有手机可卖的华为渠道商，开始大面积转向，由于当时 OV 两家的线下渠道在多年的发展过程中早已经自成体系，没有特定人脉关系难以进入，因此不少无机可卖的线下渠道商开始考虑小米。

一位熟悉双方合作的知情人士告诉雷峰网，那时候对于小米来说，确实是一个很好的时机；甚至于当时小米的线下店能开出来，小米的零售通能在里面得以发挥，也是受益于当时华为所受到的制裁。

当然，对于当时的小米来说，在这样千载难逢的机遇之下，也会想尽办法抢占华为的重要渠道商过来。雷峰网获悉，在这一过程中，小米内部甚至有一个类似于 “华为重要渠道商转投小米的占比” 的考核指标。

正是在这内外部因素的共同驱动之下，2021 年 1 月 9 日，小米线下迎来了 “千店同开” 的里程碑，全国 1000 家小米之家在同一天开业；对此卢伟冰评价称，这意味着小米开创并验证了线下零售的新模型，也标志着小米已经成为零售行业的新势力。这些话语都自有道理，但不可否认这一里程碑的实现背后，少不了来自华为方面的神助攻。

除了不少原有华为体系的渠道商转投小米，也有不少原华为销售体系的员工也加入到小米的序列中去，而经过华为体系锤炼的他们，也成为了小米在线下渠道扩张中的有力触点。

接下来的 2021 年，小米开始了疯狂的门店扩张过程，4 月份小米之家达到 5000 家，自 2021 年 3 月到 2021 年 6 月，小米线下门店增加了 3100 家；10 月份底这个数字翻倍，变成 10000，堪称狂飙突进。

当然，为了这样的狂飙突进，小米背后也用了不少招数——其中一个有效招数是补贴。

一位在某高线城市开设了十多家小米之家门店的渠道老板告诉雷峰网，2021 年小米为了鼓励商家多开店，会根据开店数量给一定的额外点数补贴（毕竟小米手机的毛利润相对比较低），最开始是补了 0.5 个百分点，后来到了下半年，连续两个月都给了 1 个点，他强调，自己算是比较好的情况，因为开店在十家以上；很多层级低一点（比如说开店数量低于十）的卖家，未必能补多少。

这位老板表示，小米线下扩张得很厉害，为了追求开店速度和数量，实际上存在大幅度降低了对门店选址要求的情况，比如说客流量以往的要求是一万，但为了快速开店，三千的客流量也能接受，然后店就开出来了——他还给雷峰网举例称，此前他在为小米之家选址时根本看不上的店面，居然也被后来加入的渠道商拿过来去开小米之家了。

当然，对于渠道商来说，小米线下门店在数量上的快速扩张，也导致了另外一个问题：那就是门店密度的增加，会快速降低每一家小米之家的线下用户覆盖群体，导致平均下来每一家门店的生意朝着不好做的方向发展。

换句话说，小米之家开得多了，彼此之间也“卷”起来了。

从 2021 年 Q1 到 Q2，小米在线下手机销售市场的份额仅仅从 7% 上升到了 7.8%（作为对比，从 2020 Q4 到 2021 Q1 的份额是 4.7% 到 7.8%）。

这说明，门店数量的增加，在转化为小米线下的手机销量方面，效用已经在明显降低。

2021 年 10 月底，小米之家门店正式破万；这就意味着，从4月底到10月底，小米之家又开出了 4500 家店——这样的狂飙突进，再一次加剧了小米之家门店之间的 “内卷”，也最终无可避免地导致了亏损。

根据雷锋网从行业人士处得到的消息，整个 2021 年，小米线下门店大面积亏损，比例并不在少数。不过，也有资深行业人士告诉雷峰网，新开的手机门店，在第一年里亏损是比较正常的，因为每个门店都需要有一个 “养店” 的过程——因此小米门店在 2022 年的盈亏表现，更加具备参考价值。

值得一提的是，从 2021 年 10 月底到年末，小米新零售店数量为 10200 家，这意味着在达到一万家的目标之后，小米之家的开店速度已经放缓很多。

为何如此？

首先是产品力的问题。一位曾经在小米渠道管理部门任职的业内人士告诉告诉雷峰网，小米在 2021 年的门店增加，客观上确实起到了触达用户群体的作用，但这种触达更多的是小米原有的目标用户群体。但如果小米要实现在线下破圈，它的产品力就非常关键——小米确实也意识到这一点，并且在 2021 年大举发力高端化，但很明显，高端不是一日之攻，小米希望获取的高端用户在2021年都被苹果收割了去。

这也是雷军在 2022 年开年就宣布成立高端化战略工作组的原因。

其次，小米虽然大举开店，但是本质上借用杠杆开直营店，依旧无法撼动运营商渠道和传统线下渠道的主要力量。虽然小米确实接了一部分华为的店面，但更多以前做华为的线下渠道商，其实是随着荣耀从华为的独立而成为荣耀的股东，所以他们在荣耀回归之后，更有动力帮助荣耀走量；当然，荣耀更多程度上承接了华为在运营商领域的渠道资源——二者相加，才是荣耀销量能够迅速回归的原因（关于荣耀独立之后何以能够快速回归，敬请关注我们后续文章）。

到了第三季度，小米又迎来了与荣耀的 "二次战争"。事实上，从华为独立出来的荣耀，在逐渐回血之后，开始在中国市场尤其是线下渠道大规模进攻，由于荣耀的股东中有大量的线下渠道商，因此荣耀回血很快，线下出货量占比高达 70%,并且在门店扩张和市场份额都开始抢夺小米的阵地——这让小米并不好受。

在多重压力的作用下，高自光决定结束自己在小米中国区的职业生涯。

对于高自光来说，小米零售通的打造，是他助力小米中国区线下扩张的有效方式，这也在他的能力范围之内，但在纷繁复杂的手机渠道体系方面，他并不认为自己是内行。知情人士告诉雷峰网，在小米零售通开始在全国线下门店铺开之后，高自光就觉得自己在中国区的使命已经基本完成，并且已经有了去意，打算在 40 岁的关口之前去创业。

2021 年 9 月，高自光向雷军提出离职，并在当月底获得批准。在随之而来的任命中，此前担任小米中国区政委的尚进，开始承担起新零售的职责。此外，王晓雁继续负责电商部门，并且开始负责销售运营一部的汇报工作。

在组织人事和架构方面，小米中国区在 Q4 继续迎来了诸多调整。

11 月份，小米宣布的独立电商平台“小米有品”与小米中国区零售业务整合。当月，小米宣布将国际部销售副总裁刘毅调岗至中国区，担任电商部总经理，而原本按照不同产品来划分的三个销售运营部门（一部负责手机，二部负责电视等家电，三部管其他硬件），则统一由王晓雁负责。

到了 2022 年 1 月 28 日，小米中国区再次生变。具体来说，此前接替高自光负责新零售业务的尚进也选择离职，而中国区副总哉王晓雁兼任新零售部总经理，向中国区总裁卢伟冰汇报——通过这次调整，王晓雁不仅负责新零售业务，也同时负责中国区的销售运营工作，这合情合理。

毕竟，王晓雁早年就是线下出身，而且线上线下都曾操盘，在推动小米线上线下的渠道方面，他确实是卢伟冰最合适的人选。

就这样，中国区形成了卢伟冰主导、王晓雁和刘毅为左膀右臂的最新三角格局。

其中国际部副总裁刘毅的位置调动耐人寻味。

这里不得不指出的是，小米这几年，在中国市场可谓坎坷不断，但它之所以能够在危机中化险为夷，在很大程度上要感谢它在国际化方面的动作和布局。

比如说 2016 年 Q4，在 OV 线下门店的攻势下，小米手机在中国市场出现了 40% 的超大幅下滑，简直被逼入死角。好在这时候，小米在印度市场已经开始销量起飞，成为第一；到了 2017 年小米又陆续进入到印尼为代表的东盟国家市场、俄罗斯为代表的东欧市场、西班牙为代表的西南欧市场，帮助小米实现逆转。

不仅如此，这些海外市场开辟之后，在后来的发展过程中，小米的国际化渠道也有效帮助小米消化了中国市场走不了的一些货量，也有利于解决中国市场的一些压货问题——由此，这个模式也被戏称为 "下水道模式"。

所以，小米国际化业务在小米上市前和上市后的很长一段时间里，都是小米手机业务能够继续前行的大功臣——这里插一句，基于国际部当时的重要角色，周受资在 2019 年 11 月的人事大调整中被任命为小米国际部总裁，颇有保送的意味。

而且，周受资刚上任时的小米国际部，在业务发展上还有另外一个外部利好条件。那就是华为在 2019 年 5 月被列入到美国实体清单后无法使用 Google 服务，导致其在海外尤其是欧洲市场留出大片空白——这时候，小米国际部副总裁刘毅也抓住机会，华为出身的他，学习华为的套路与欧洲的运营商建立了市场关系，于是小米在海外市场走量增加，才帮助小米挺过了它于 2019 年下半年和 2020 年年初在中国市场的那段黑暗岁月。

不过，周受资在国际部任上并不算非常遂心如意，他非常努力，也足够有天资，但作为一个空降兵，在当时国际部已经搭建好的运作体系下，要想更进一步有更多作为，确实是非常困难；而且作为上级，周受资也要处理好与有功之臣刘毅的关系问题。

有一个与刘毅有关的段子是：2021年春天，周受资决定离开小米，刘毅是全公司最后一个知道的人，对此刘毅很是郁闷，找到雷老板吐槽表示为何自己是最后一个知道的人，最终以雷老板请喝酒后才平息。

值得注意的是，刘毅到中国区后不久，小米国际部自身也在 12 月份迎来了一次大型组织变革。

具体来说，这次变革的重心，是把按地区划分的海外各销售大区、按渠道划分的国际全网电商销售部和运营商与商务拓展部、以及原本不属于国际业务部的印度区域运营部等多个部门整合成国际 “销售部”，打通各个区域和各个渠道，由国际部副总裁向征统一负责。知情人士称，小米的这次调整，有考虑视情况在国际市场推广以小米之家为核心的 “新零售模式”。

可以说，通过这一系列的人事调整任命，卢伟冰初步构建了整个小米全盘渠道体系的组织运行基础，其目的也更加一目了然：由他来作为主导者，打通中国区线上和有品电商，打通中国区的线上与线下，以及打通中国区与国际部之间。

企业的发展，往往是由实向虚易，由虚向实难。

对于中国移动互联网的标志性企业小米来说，虽然出身于互联网和软件行业的背景，但它几乎从一开始就踏上了一条智能制造业的实体经济之路——从智能手机、智能硬件，再到如今火得一塌糊涂的智能汽车。

换言之，小米的核心问题是现有品牌心智在线下渠道的映射不足，雷峰网在本文调查写作中听到最多的一个声音是，小米应该形成自己的品牌矩阵，应该尽快建立起2B导向的新手机品牌，以对荣OV形成正面制约。

将Redmi独立出来是一招妙手，但Redmi更多应为线上渠道而生。

在产品定义上，Redmi比着小米的同款产品以几乎同样但稍微低配的配置但以更低定价的打法虽然很取巧，但更多是权宜之计。说到底，还是产品不够让人尖叫，极致性价比的路线执行不够坚决。

一个数据是，小米给京东也是 10% 的买路钱，其他远比小米势能低的品牌也是这个比例，但过往最低的时候小米给京东只有 4 个点的分成。知情人士表示，小米 12 月份曾经希望与京东谈比例的问题，但随即京东以莫须有的理由下架小米的产品，双方最终重归于好，相敬如宾，握手言欢，说到底，小米现在在京东面前其实没有太多的筹码。如果持续有让人尖叫的产品出来，小米单从京东这个渠道的博弈就能提高至少个位数的毛利。

小米系列产品则应该继续往高端走，继续围绕尖端科技和下一代半导体材料领域做更多的研发投入，提升小米的品牌形象同时也带动小米在线下的号召力。这也是小米作为高科技企业的立身之本。

其实，针对线下渠道，小米不止一次想过做独立品牌，诸如之前 POCO 和 CC 系列。但问题是，新的手机品牌成长需要机遇，也需要时间，被新的用户群体认可也需要时间；同时，新的手机品牌在小米公司内部要获得足够支撑其成长的资源并不现实——毕竟小米和 Redmi 之间的内卷已经足够严重。

还有一个问题，运营商渠道一直是小米内部需要补课的偏弱势渠道。除了外在销量上的不足，小米体系内的运营商部门和华为相比，所拥有的支持力度和权限都差了不止一个 level。

针对这个问题的解决之道，行业分析人士告诉雷峰网，小米其实可以考虑收购中国手机市场上的一些过往品牌。当然，魅族与小米原有用户太多重叠不做考虑（小米现在也很难与吉利正面竞购），不过，曾经在北方市场力压 OV 的金立和曾经在运营商市场上如鱼得水的酷派都可以复活。

黑鲨手机也本是一个选择。知情人士告诉雷峰网，2021 年夏天，黎万强突然从上海到北京找到雷军，谈了一个方案，核心内容让小米把黑鲨团队股份卖给自己，小米继续大股东，然后自己操盘来主打做影像手机，这个方案有足够的腾挪时间，对小米利益更大，团队也更 buyin，而且会有很强的注意力。可以想见，如果黑鲨转型做影像，主攻线下，加上黎万强的重新复出，会是一个什么样的名场面。

但最终未能成为现实。

对此，说法众多。一种说法是，小米此时已经拿下了某知名相机的授权，自己要做影像手机，这个授权是核心资源，该资源怎么作价是个问题。另一种说法是，因为答应周鸿祎，刘江峰加入360帮其打理IOT事业部与雷老板形同陌路，雷老板不愿意与刘江峰牵扯在一起，所以想尽快切割。还有一种说法是刘江峰想着从黑鲨套现后转身去做造车所以断然拒绝了阿黎，多说一句，雷峰网听闻了多位接近刘江峰的人士关于其造车的想法后只能感慨想象力的缺失，还能这么玩，前提是刘江峰能把车造出来，但想想余承东在小康、李一男在牛创都能造出车来，刘江峰也应该能有造车所需要的组织能力和战略资源。

说来说去，又到造车的故事上，造车真心是王炸。预告下，关于小米造车和蔚小理之间的恩怨情仇，我们最近会放出长文，敬请期待。