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追觅「狂飙」：激进内卷、价格混乱、管理失序

秀松 雷峰网 2023-11-01

激进扩张的商业模式，一旦组织进化迟缓，各种内生性矛盾便会反噬整个组织。


”
作者 | 秀   松

编辑 | 王亚峰

2018年底，31岁的俞浩，正在为融资事宜忙得焦头烂额：公司账上资金已接近告罄，如再拿不到钱，他可能就要关门大吉，回清华继续读博。
走在破产边缘的俞浩带着各种材料，高举小米的投资背书，在华东华南寻找B轮投资。
可真正了解追觅的投资人，显然对这支与小米貌合神离的团队缺少信心。

01

忽远忽近的小米与周亚辉的救命电话

2017年，俞浩团队凭借和智米子公司稻津电机共同研发的马达，在谷仓加速营的创业项目答辩中取得第一名的成绩，加上内部已经立项的除螨仪项目，获得了小米、顺为领投的A轮融资。
按常理，获小米投资之后的企业，或多或少能得到小米的流量扶持，但追觅偏偏是个例外。
这是因为，追觅早期发展逻辑非常粗暴，到处挖人，搞得生态链兄弟企业颇有怨言，大家一致不看好这个成立不过三年的小公司。
而在小米生态链内部，刘德、夏勇峰、高雪等实权派看好的项目是势头正盛的石头科技，追觅实际上只有孙鹏力挺。
所以，即便追觅在A轮拿了小米、顺为的钱，却仍然做不进小米生态链，只获得了部分吸尘器代工订单。
这种窘境下，追觅的资金很快捉襟见肘。着急找钱的俞浩兜兜转转数月，不但没拉来融资，反而碰了一鼻子灰。
就在俞浩一筹莫展、追觅生死存亡之际，昆仑万维董事长周亚辉突然打来了电话。
周亚辉毕业于清华大学精密仪器系，是高俞浩十届的校友。追觅早期的团队里边，负责机械结构的陆健、伍昌健等人，便是周亚辉的直系师弟。
这层关系加持下，2019年3月，昆仑万维通过旗下的投资子公司，以5000万元资金独家投资追觅B轮，拿到了大约11.16%的股权，此时追觅估值接近4.48亿元。
不仅如此，幸运的天秤仍接连向追觅倾斜。
随着小米内部管理层震荡，石头、云米的“去小米化”，让原本冷落追觅的小米，不得不把大腿主动伸向追觅。
2018年7月小米上市之后，随之而来的是小米生态链的重大调整。原本支持追觅的孙鹏，被调往小米公司平台战略投资部，刘德虽然仍是生态链老大，但生态链平台部（狭义生态链）业务由屈恒负责，原来的夏勇峰、高雪等人亦被调离。
并且，石头、云米等小米系生态公司，开始走自有品牌路线，这使得小米急需要寻找下一家扫地机代工厂。
本来，在小米的计划里，追觅并没有进入扫地机代工厂名单。
一开始，小米找了宝乐、iLife、银星等传统扫地机大厂，但宝乐觉得和小米合作利润率太低，iLife全心全意做出海，银星要做自主品牌，三家老牌厂商都拒绝了小米的合作。
无奈之下，小米只得退而求其次，把扫地机订单转移给了追觅。
随着双方你侬我侬，这让追觅在2020年再获小米、顺为的近亿元B+轮融资。
2021年，追觅又获得了小米、顺为、碧桂园、IDG等资方的36亿元C轮融资，此时估值接近200亿元。而昆仑万维当初投资的5000万元，在这一轮融资时，给昆仑万维带来了高达10.9亿元的利润，翻了20倍之多。
资金、订单、流量“三不愁”的情况下，意气风发的俞浩给追觅定了一条战略：“做品牌，多品类”。
  • 做品牌，指的是除了追觅这个主力品牌，还要孵化大未、MOVA等更适合年轻人的品牌，做差异化竞争；
  • 多品类，则是不止于清洁品类，还要做厨电（洗碗机、净水器）、商用清洁机器人、机械狗、人形机器人等等。
因此，从追觅真正发迹的那一刻开始，其战略就是以激进的路线高举高打。
这或许是俞浩做的最精明的一项决策，但同时也把追觅带上了一条不归路。

02

目标100亿元，追觅激进三板斧：

扩张、内卷、砸钱

“3年100亿营收！”
2020年春，俞浩在内部会议上喊出的一句口号，开启了追觅的无序扩张之路。
除了给小米代工，追觅花了大量的资源投入到自主品牌，以及其他细分品类、品牌的建设上，并于2020年底推出自主品牌的扫地机器人。关于追觅孵化子品牌，内部还有一段权力争斗的故事，详情添加作者微信nanshu0126
追觅的人员也从2020年初的300+，猛增至年底的1800+，其中70%左右为研发。
员工、产品、业务的扩张，让追觅的“内卷飞轮”，转得更加狂烈。
“对内卷员工，对外卷行业。”
追觅员工林阳表示，在追觅做事，时间紧、工程量大，一旦友商推了新品，追觅必跟着出新，产品从立项到量产上市，只有半年时间。而且，产品必须能打，至少在功能上不弱于友商。
比如追觅W系列，2021年5月立项，要求11月份交货上市，后来因为产品路线不统一被搁置。等到9月份科沃斯X1发布，这个项目又被提上议程。俞浩给的deadline是次年3-4月份上市，于是追觅又临时组团队搞项目。
此时，追觅内部已经有S10、X10、W10三款产品同时进行。
俞浩下的死命令是，S10的功能如果不比科沃斯X1强，那就没有做的必要。
为此，2022年元旦的前一天下午，三款产品即便已经投模，但俞浩将相关的产品、研发、销售等总监拉到会议室里，明确表示S10要对标科沃斯X1，必须加上类似于科沃斯的语音助手功能，并且要改CMF，与X1做区分。
林阳告诉雷峰网，追觅的产品迭代速度非常之快，只要市场上出现新品，不出半年，追觅就能推出同功能的机型，在价格上还低一档。比如S10首发价4599元，而科沃斯X1首发价则是5999元，有接近1500元的价格差。
“不少友商都是对内卷研发、产品，只有追觅内外并举，主动卷友商，就像一条鲶鱼，扰乱了原本平静的湖面。”
要想不被卷死，就得卷死别人。
这种死道友不死贫道的卷法，是追觅激进主义的最佳注解。
打响内卷战和消耗战后，2021年的追觅更是拿到36亿元的C轮融资。叠起来相当于36栋百米高的大楼。
这已经不是小富，而是巨富、海富，不少在A股上市的公司首次IPO募资甚至不如追觅C轮的一半。
拿到钱的追觅，开始在营销方面不留余力地投放，比如天猫、小红书、京东、什么值得买等各类购物、种草网站；并且先后签了苏炳添、张若昀等明星代言，整个宣发+代理费就是千万级别；此外，追觅还签了多特蒙德做联名。
某电商平台负责人陈华告诉雷峰网，追觅的投放很粗暴，转化效果并不好。
以抖音为例，追觅投放的ROI只有2甚至更低，行业平均是4，基本上才能实现成本平衡。追觅曾花数十万元聘请抖音某KOL直播带货，整场直播结束，成交额不过数万元。
其他方面，追觅的人员规模，从2020年末的1800+，直接冲上了3000+；各种产品线一字铺开，像商用清洁机器人、机械狗等项目也在立项做，整个业务和团队扩张得非常快。
在“扩张、内卷、砸钱这样一种”激进策略下，追觅确乎取得了不小的声量。
2021年，追觅的营收达到了21.89亿元，2022年则翻了一倍之多。
然而，这种“扩张-融资-扩张”的激进打法，虽然短时间内能做出亮眼的数据，但伴随着组织规模、业务的扩张，组织管理也会随之进化。
一旦组织进化迟缓，所有的战略决策在一层层向下渗透时，内卷的压力便会导致战略执行的变形。同时，底层执行的僵化与推诿，也会自下而上反噬整个组织，导致病变。
追觅并没有逃过这劫。

03

管理失序致价格体系混乱

追觅脱不下孔乙己的旧长衫

“同款产品，价格为什么差这么大？”抱怨声频繁涌入追觅的客服中心。
在各大电商平台上，随处可见打折的追觅扫地机，折扣力度在千元不等。同一产品在不同平台上的价格差别很大，同一平台的同一产品在不同时段也各有差异。
这背后的原因在于，追觅对电商平台的渠道管控能力很弱，甚至某些时候干脆听之任之。
这个问题从追觅决定做自主品牌时就已经埋下病根，并随着追觅高举高打的战略而扩散至全身，成为痼疾。动，则有切肤之痛；不动，则无异于作茧自缚、画地为牢。

欲复制“石头”，追觅自主品牌“同命不同运”

2019年5月，追觅开始做自有品牌，并推出了第一款吸尘器V8，定价999元。
此前，追觅一直给小米做吸尘器和吹风机的代工业务，凭借小米的订单，一年有几个亿的营收，日子还算滋润。但俞浩并不想只做代工，小米模式的利润率实在太低，单靠小米的订单只能保证团队勉强吃饱，很难做大做强。
因此，俞浩也想复制石头的路线：凭借代工业务发家，公司发展到一定规模之后，开始推自有品牌，逐渐“去小米化”。
追觅前员工张飞告诉雷峰网，俞浩对做自主品牌这件事情非常坚定。
“当时小米给了很大压力，毕竟有石头科技的‘前车之鉴’。”
但俞浩采取的是先斩后奏，自有品牌先推出去，将生米煮成熟饭，造成既定事实，事后再向小米解释。
结果不言而喻，追觅在2019年5月份推出“Dreame”品牌的吸尘器之后，又迅速推出了能够复用吸尘器研发、供应链优势的吹风机，在自有品牌方面的资源投入持续加大。
自主品牌这个决策，意味着追觅从根本上改变了其业务增长逻辑以及公司成长路线。
因为如果只做代工，追觅实际上是一家to B的企业，只需要给小米持续稳定地供货，赚不到大钱但总归有汤喝。
但做自主品牌则代表着追觅的to B业务分成了两块，一块仍然是to B给小米代工，一块是to C从零开始做增长。
这给追觅的业务带来了很大的不确定性：一是小米直接削减了订单，并扶持了杉川和顺造；二是做to C需要组建销售网络、建立品牌，整个组织架构都要围绕C端业务调整。

赶晚集的追觅，穿上了经销商的旧长衫

摆在追觅面前的问题是：自主品牌怎么铺货？
2019年，追觅代工的吸尘器、吹风机、扫地机等业务，已经属于成熟的品类，细分领域呈现出明显的集聚效应，小狗、戴森、科沃斯等头部玩家积累了品牌认知和市场口碑。
这种背景下，追觅的自有品牌没有任何优势：品牌认知度低，渠道能力弱；并且，追觅没有云鲸的首创拖地功能作为爆点。
为此，追觅采取的办法是：一方面搭建电商运营团队，开始做线上销售，在京东、天猫等平台开店，通过直销的方式把货卖给消费者，走to C的路线；另一方面，将货以低于电商平台的价格出给经销商，让经销商去铺货，以减少渠道成本和品牌投入，走to B的路线。
上述两种路线看似完美，实际上到处是坑。
第一种路线：追觅是个小品牌，与电商平台合作属于弱势方，没有话语权，也不会获得平台流量支持，反而需要大量的广告投放来做宣传、引流。
这与早期科沃斯和天猫的合作不同。
2013年，科沃斯和天猫都还没有成体量，彼此是相互“借力”；到了2019年，天猫已经是国内TOP级别的电商平台，并且以服务大品牌方为主，小品牌根本不入流。追觅不但没法“借力”，反而要花钱买流量。
追觅采取的方法是“自运营+代运营”。
“自运营”指的是追觅搭建团队，入驻平台开店，但渠道成本、引流、管理费用居高。为此，追觅招来了前石头科技的某电商运营团队，搭建起最初的电商运营体系。
“代运营”类似于将品牌工作直接外包给第三方公司，这样省去了各种自运营环节，效率很高。但代运营模式的弊端是，代运营靠出货量赚取佣金，而不在意前端市场价格，只要出货，便有钱拿，没有任何与品牌方做价格协同的动力。
前面提到，2019年，追觅作为新品牌，面对平台是弱势方，对平台的影响微乎其微。当代运营为了赚取佣金而降价出货时，其他电商平台也会亦步亦趋互相杀价，追觅根本无力管控。
第二种路线，是依赖于经销商去铺货，通过大量铺货来推广品牌，不需要额外的渠道、流量成本。
经销模式的问题在于，在品牌方和消费者中间，引入了一个新的利益环节，品牌方必须给经销商留足利润空间。
比如，经销商通常以7-8折的价格拿货，存在20%-30%的利润空间，扣除掉平台5%左右的返点，再降价10%，仍然有10%-20%的利润。对于经销商来说，只要不亏本买卖，出货便有钱赚。
在这种激励机制下，经销商很容易以低于官方电商平台的价格，在各大电商平台上批量散货，而追觅基本上很难对经销商进行约束，因为没有品牌，还得依赖经销商去铺货。
经销商在to C电商平台上低价出货， 又会传导至代运营以及原有的电商业务，各方为了赚钱，拼命压缩利润空间，导致追觅的价格体系非常不稳，因此出现了“同平台不同时段不同价、不同平台价格差异更大”的吊诡现象。
不过，追觅“电商+经销商”这套方法论，一开始初有成效，2019年底，其自有品牌的GMV在1500万元上下。然而价格体系乱的问题，已经成为追觅身上的旧长衫，穿着很难受，但就是脱不掉。
原因在于，追觅外部存在严重的营收压力。

KPI，悬在追觅头上的达摩克利斯之剑

3年100亿元的目标不一定要完成，但C轮36亿元的融资显然需要一份亮眼的成绩单做交代。
这种外部性压力从老板传导至销售，销售背负着沉重的KPI，价格体系混乱一点，反而有利于出货。从这个角度看，追觅内部也没有去管控价格体系的动力。
即便追觅想要整顿价格体系，但多年以来的路径依赖，已经形成既定的利益分成格局。一旦贸然改动，首先出货量会大幅下跌，并且经销商可能会以更低的价格抛售产品，追觅本就不稳的价格体系便会立时大乱。
“不少人都看到了这个问题，但没有人敢这样做，没有人敢背这个锅。”追觅前员工陈圆圆表示，所有人都不希望这个瓜烂在自己手里，得过且过罢了。
追觅也曾多次换组织结构，试图改变这一局面，但越改越乱。
比如，在最重要的电商运营板块，此前按照渠道划分，在京东、天猫、抖音等平台设立一个负责人；后来又根据品类设立品线负责人，如吸尘器、吹风机、扫地机等。
举个例子，追觅的天猫旗舰店有一个负责人，这个旗舰店有多条产品线，如扫地机、吹风机、吸尘器等，每条产品线又设了一个负责人。这种“双重管理”效率极低，底下人不知道向谁汇报，出现问题责任人之间也会相互推诿。
追觅员工陈云告诉雷峰网，追觅销售部门极其内卷，业绩考核压力非常大，为了完成KPI，从部门到个人，互相抢渠道。完不成KPI，就直接被淘汰，中国区负责人的变动异常频繁，“有时一夜醒来，就换了一个领导汇报”。
“公司有KPI，大区有KPI，部门有KPI，员工有KPI，营收的压力就像一座大山，压的大家喘不过气。”
陈云表示，没有人想背锅，都会想方设法去完成业绩指标，最好的方式就是降价销货，以出货为目标，也顾不上所谓的价格体系的稳定了。
这几乎是一个无解的局。
在这个局下，部门之间的赛马机制、营收高压导致底层执行的变形，进一步扩散在追觅的每个毛细血管中，随时都有引发病变的危险。

04

追觅危机：帮派林立、将相失和、创新受阻

追觅内部主要有三股力量：原生清华系，主管研发，属于创业元老；美的系和科沃斯派，这两派主要分散在追觅的供应链、销售端，科沃斯派最为复杂，每个部门几乎都有，这类人属于中兴骨干。
一个团队中，创业元老和中兴骨干之间互相掐架、骂战并不稀奇。
创业元老有先天心理优势，来的最早、辈分最高，论资排辈必然一马当先。但中兴骨干则不然，他们属于外来实干派，全靠业绩说话，谁有能力谁吃肉，能力不行资历再高顶屁用。
清华系出身高学历，又是元老，很难与美的、科沃斯等制造业工人共情；美的、科沃斯派则吐槽清华系高高在上，不懂行业，没有经验，拿着高薪却做没做出什么像样的产品。更多故事，请添加作者微信nanshu0126
这种结构性矛盾由来已久。
2015年，创业失败的俞浩回到清华大学，拉着母校“天空工厂”的几个师兄弟，搞了一个机器人team，并于次年成立“美祎科技”，做扫地机器人。

美祎科技扫地机器人效果图
和石头、云鲸一样，俞浩的team也缺乏产业经验，电机搞的很一般，对供应链不熟悉，也不知道怎么搭建工厂搞制造，搞了一年多，没有产品落地。
2016年夏天，在一次去美的考察过程中，俞浩碰见了王生乐。
王生乐原是科沃斯结构工程师，2016年初从科沃斯离职之后，去了美的搞研发。俞浩在美的和王生乐聊的很投缘，便开出联创的条件，将王生乐招至麾下。与王生乐一同加入美祎的，还有另一位美的工程师——沈锣坤。
在王、沈二人的帮助下，美祎科技从美的、科沃斯挖来了很多人，同时开始搭建供应链体系，并从行业招来电机团队，这才有了追觅的雏形。
因此，早期的追觅实际上是一个学生团队加上一群社会人组成的矛盾体，这两类人背景差异极大，天然存在沟通障碍。前者歧视后者“没文化”，后者认为前者“不懂社会规则”，两大力量相互diss。
而在美的和科沃斯之间，虽能一致对外diss清华系，但美的系认为自己出身名门，科沃斯只是个“小厂”，科沃斯派则嘲笑美的系不会做扫地机。
每股势力都有自己的核心圈层，一旦涉及到核心利益，各派很难形成统一战线。每个派系对产品、技术都有不同认知，导致各方对话语权的争夺非常激烈，吵来吵去，时间过去了，也没吵出个结果。

三权分立导致政令不一，俞浩暗渡陈仓着手“削藩”

2017年，俞浩在小米谷仓学院进修时，又遇上了吴鹏。
吴鹏原本在谷仓工作，但一直想创业，在此之前已经有过两段创业经历。在一次活动中，吴鹏结识了俞浩，两人一拍即合，吴于2017年10月正式以联创的身份加入美祎，负责前端市场、品牌、销售以及财务等板块。
吴鹏加入之后，美祎的铁三角终于形成：俞浩任CEO，吴鹏和王生乐分别分管前后端，技术研发由俞浩的清华team负责。
2017年底，俞浩正式在天津自贸区注册了“追觅科技”，但公司team在上海工作。同时，凭借着马达项目在谷仓加速营获得第一名以及立项的除螨仪项目，追觅正式加入小米生态链，并获得了小米、顺为领投的A轮融资。
虽然进入了小米生态链，但追觅只获得了少数吸尘器订单。这时，追觅铁三角兵分三路：俞浩坐镇上海；吴鹏前往北京，组建销售团队；王生乐在苏州搭建工厂。
这套分权体系在早期追觅的业务拓展中起到了积极作用，比如追觅一开始做的吸尘器业务，在北京无疑能招到更好的人才；而苏州本就是家电零部件配散中心，供应链完整；于是追觅形成了“上海研发-苏州制造-北京销售”的一套运营体系。
但同时，这套体系也存在两个致命的问题：
1、三个核心团队各在一方，线上沟通效率极其低下，信息共享存在时滞；
2、地方团队很容易坐大，总部难以监督、约束。
这两个问题并非孤立，而是相互作用。当线上沟通不顺利时，总部有命令，地方有想法，业务便很难协同推进。类似矛盾在追觅开始做自主品牌之后，尤其明显。
因此，从2020年开始，俞浩便着手于“收权”，逐步肢解前后端，将前端销售打散，并同时将总部从上海迁往苏州，直接亲管供应链及工厂。
前面曾提到，追觅在2020年内部决定要做大未、MOVA等品牌，首要原因是追觅尝到了自主品牌的甜头，同时拿到了新一轮融资，资金、市场都火热的情况下，俞浩自信满满要扩充品类。
实际上，这背后的深层原因，在于俞浩要削弱甚至打散话语权过重的北京团队。
彼时，北京团队实际上控制着追觅的整体销售业务，话语权极大。在多个新项目的沟通中，北京对沪、苏团队提出了反对意见，后者认为前者极其不配合，但又没办法管。
为了达到收权的目的，俞浩先是在苏州另起炉灶，从小米挖来了某高管做电商运营。第二步便是在内部做品类扩张，每一个品类从北京抽离部分销售，一点点将北京销售团队蚕食。
如此一来，通过“总部迁移、扩充品类、另起炉灶”的权力运作，追觅于2021年完成权力统一。
被收权的吴、王二人，也被安置在俞浩的视野范围之内。两人待了一年多，自感无趣，便先后从追觅离职创业。
王生乐于2022年底创办了泳池机器人公司“星迈创新”，并获得了顺为、源码等领投的2亿元天使轮融资。
坊间传闻称，王生乐在追觅是高级VP，离职影响非常大，俞浩曾试图挽留，但“大乐去意已定”。某次偶然的机会，王生乐与雷军见了一面，王表明创业心意，细说之下获得雷军认可。籍此，王生乐得以从追觅离开。
值得一提的是，“星迈智能”获两亿融资，由顺为资本领投、云沐担任FA；这两家同时也是追觅的投资人和财务顾问。
吴鹏则创办了“咖爷科技”，聚焦做饮品设备自动化升级解决方案，获得了高瓴创投近1亿元的天使轮融资。
至此，追觅先是“三权分立”，接着“三国一统”，随后又“一分为三”，多点开花。
集权之后的追觅，虽能政令统一，但追觅的危机却不止于此。

内部流程混乱，执行层疲于奔命无暇创新

追觅员工董宇透露，追觅内部结构调整非常快，不同部门都有自己的小team，互相卡流程、拖进度，内耗极其严重。
“每个人都只想完成KPI，对上面有个交代。除了老板，没有人关心业务该怎么搞，流程很乱，很多项目都不合规。”
比如，在W10备货时，产品预售数千台，内部预测卖数万台。按照一般的备料逻辑，备料不能一次性备满，产品要梯次放货，方便出现问题及时修改，减少成本损耗。
然而，追觅相关部门直接按照预测数据向供应商下订单，结果产品在使用过程中出现污水箱裂开的问题，导致这几万的货都没办法改，也卖不出去，白白浪费了几百万元的货款。
流程之外，受困于产品迭代速度，追觅的项目周期非常赶。工程师们疲于奔命，一直在做微创新，很难有时间去沉淀下来做开创性的产品。
并且，不只是单个品类的迭代速度，追觅的品类扩张比以前更猛，商用清洁、机器狗、人形甚至内部还有部份造车团队。
“给人的感觉是什么都想做，每一条线都需要产品、研发，业务来回切换，底下执行的人一头雾水，只能硬着头皮顶上去。”
上面一张嘴，下面跑断腿。
管理层对业务战略并不清晰，这种无序自上而下传递，执行层茫然无措，对自身定位产生怀疑，造成协同效率低下。同时，执行层的自我内耗，也会由点及面，感染整个组织，导致公司业务进展缓慢、创新能力受阻。
对于追觅而言，流程不合规、创新动力不足、团队内耗、渠道依赖过重等问题，现阶段被业务的持续增长繁荣假象掩盖。
但这并不足以一俊遮百丑。
一旦追觅业绩掉头转下，所有问题便会立刻浮出水面，并产生激烈的化学反应，直接导致肌体的病变。

05

洗地机能拯救追觅吗？

2021年8月，追觅内部讨论做扫地机产品升级时，提出了两种路线：
一种是做二合一，把自动洗拖布和集尘做在一起，搞一个基站；另一种是做洗地机。
两种方案内部讨论了一个多月没结果。
最终追觅高层认为洗地机更有卖点，便开始组团队做洗地机。
从结果倒推过程，洗地机这个决策非常成功。在扫地机增长乏力的2022年，追觅的增长几乎全部来源于洗地机业务。
不单是追觅，科沃斯2022年的增长也大多数依赖于添可的洗地机业务。
但洗地机现在的市场情况也并不乐观。
整个扫地机市场在2023年Q1下滑得非常严重，许多厂商看到了去年洗地机业务的增长，纷纷下场入局洗地机。
除了声量比较大的添可、追觅，其余诸如海尔、美的、莱克，甚至很少发新的云鲸，也已经发布了洗地机S1，备战618。
洗地机从业者孙明告诉雷峰网，2023年的洗地机已经开始价格战，还没到618，以内就已经把价格卷到了1699元，添可追觅的洗地机还在2000+以上。
甚至有企业开始整活儿，向电商平台、带货主播举报竞品乱价，以达到“损人利己”的目的。
回到追觅，洗地机无疑是其业务增长的第二曲线，也是现阶段最重要的产品业务。为此，今年4月份，追觅还在上海举办了一场规模空前的发布会造势。
但伴随着其他企业入局，整个洗地机市场玩家骤然增多，在整个消费市场未见回复的背景下，追觅要如何守住盘子？
孙明表示，洗地机的门槛不如扫地机那么高，很难形成核心技术壁垒，也很难有开创性功能。产品最终拼的是供应链、运营，以及品牌和渠道，和传统白电差不多。关于洗地机市场，请添加微信nanshu0126讨论。
这又与追觅的暗疾相冲：当新兴业务不再有吃螃蟹的优势，进入到拼组织架构、流程等能力的阶段，外部的竞争压力会激发内生性矛盾，追觅组织内部的问题便会对业务带来掣肘。
摆在追觅面前似乎仅有两条路：第一条是做更多品类，通过把蛋糕做大来掩饰矛盾；第二条是对内进行组织变革，脱掉难受的旧长衫。
两条路都很难。

06

俞浩：等时间的答案

在创业早期，俞浩接受谷仓学院采访时，讲了一个故事：
当阿波罗8号首次将地球照片传回NASA，俞浩按照从日出到日落的顺序将这些照片排列起来。他脑海里的画面是：一个漫游者日出时站在无名的路上，太阳升起来了，火车从旁边呼啸而过。这个年轻人的心情是如此自由，他有点饿（hungry），也知道得很清楚，自己对前面的道路一无所知（foolish）。
接近俞浩的明杨认为，俞浩非常清楚自己想要的是什么。
比如，2020年春，俞浩敢就喊出100亿元的目标，看起来很狂傲。
毕竟整个2019年，追觅总营收不过5亿，远低于友商，距离100亿元还差两个石头科技（45.3亿元）之多。
但这并不是毫无根据地乱喊。
在当时，资本对扫地机格外看好，市场情绪都被点燃的情况下，追觅作为一家小公司，反而需要大声吆喝来博出名。
“这100亿的口号，其实是俞浩在向资方表态，顺带向资方要钱的意思。”
口号喊出去不过半年，2020年8月，追觅便获得了由IDG领投，小米顺为等老股东持续加注的近亿元B+轮融资。
拿到钱之后，追觅便开始大手大脚地搞业务。
一系列的激进操作，实质上是俞浩商业模式认知的执行。
这种大开大合、借资本之力疯狂扩张的商业模式，不乏有美团、拼多多、滴滴等成功案例，也有每日优鲜、威马等出局者。
建立在该商业模式之上的组织，既能够以十倍于普通企业的速度进化，同时也会滋生更多的内部问题，关键在于如何调整，这取决于管理者的平衡艺术。
追觅的商业模式是否成立尚待观察，但这种成长路径，现阶段已经让追觅尝到了苦果。
追觅未来应该怎么走，组织会怎么变，俞浩心里非常清楚。
从做自主品牌到收权、扩张，俞浩越来越像一个成熟的商人。
他正朝着既定目标一点点靠近，却早已不是那个自由的年轻人。
本文为雷峰网《扫地机器人系列》第五篇，也是收官之作。接下来雷峰网将开启《商用服务机器人系列》，同时保持对扫地机器人行业的密切关注，欢迎行业人士添加微信nanshu0126交流。
注：文中林阳、陈华、张飞、陈圆圆、陈云、董宇、孙明、明杨等皆为化名。
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