2016 年 9 月，刘润老师在得到上线了《 5 分钟商学院》。两季课程，近 30 万订阅学员，5 商成为了中国最大的商学院。

带着对商业的敏锐洞察，刘润老师出版了新书——《新零售》，又为我们送上了商业课程加餐。

刘润，润米咨询创始人，互联网转型专家。

中国著名的私人商学院《刘润·5分钟商学院》创始人，前微软战略合作总监。多家知名企业（海尔、中远、恒基、百度等）战略顾问。

在反复学习之后，我用 PPT 做了一份笔记，把关于商业最前沿的思维，分享给你。

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    新零售，就是更高效率的零售  / 第一章

如果“新零售”有生日，那天应该是 2016 年 10 月 13 日。

这一天，马云和雷军不约而同提出“新零售”这个概念。

什么是新零售？

新零售是由于技术革新而引发的、以更高效的交易结构取代原有交易结构的商业变革。

铁路出现后，远程购物变为可能。　　
汽车出现后，在租金便宜的郊区，用大型卖场收集大量需求成为可能。

当下，零售业已经到了结构性变革的时代，理解时代的变化，才能找到转型和创新的方向。

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认识新零售，先要了解什么是“零售”

零售是商品供应链的最后一站，是把最终付钱的“人”（消费者）和“货”（商品）连接在一起的“场”。

零售不局限于实体店面，保险公司的电话营销中心、淘宝店、天猫商城……都是零售的表现形式。

任何一个被称作零售的“场”，都在发生着信息流、资金流、物流。

过去，信息流、资金流、物流三者密不可分。

现在，我们可以在淘宝获取信息流，在支付宝完成资金流，通过快递公司完成物流。

信息流、资金流、物流被拆分开，有了万千组合，催生出“新零售”的不同形态。

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流量经济不变的本质：“人”即流量

阿里巴巴通过“电商”这个引流品获得流量，再通过电商广告把流量变现;

万达通过引入“沃尔玛”这个引流品，吸引大量购物人群，再通过提高周边商铺价格把流量变现。

从本质上说，阿里巴巴和万达的商业模式没有区别，都是“引流品 + 利润品”的商业逻辑，先吸引流量，再出售流量。

我们在零售的环节中研究“人”，就是研究如何高效获取流量。

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优化“货”的供应链条，降低交易成本

一件商品从设计、生产到投放消费市场，要走完漫长的供应链条。

在互联网时代之前，一双售价 1000 元的皮鞋，成本往往只有 100 元，其余 900 元全是交易成本。

在古代，很多人看不起商人，认为他们哄抬了物价，甚至在半个世纪前，还有一项罪名叫“投机倒把罪”。

在零售变革的今天，可以有效降低交易成本。

我们在零售的环节中研究“货”，就是研究如何优化供应链条。

人 / 货 / 场的效率提升，是贯穿《新零售》全书的主题——

数据赋能，提升“场”的效率；

坪效革命，提升“人”的效率；

短路经济，提升“货”的效率。

    数据赋能，提升“场”的效率  / 第二章

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1、信息流：高效性 VS 体验性

曾经，很多人认为淘宝给了实体经济沉痛打击。

为什么淘宝的商品这么便宜？

传统商场是用商品差价，来补贴租金、水电……这些“信息流”的成本；而淘宝提供“信息流”的成本大幅降低了。

线下零售“信息流”的优势也很明显的——“体验维度”更复杂、更多感、更立体。

“一定要试穿才知道合不合脚”，这说明互联网提供的信息流太简单，不足以支撑购买决策。

未来，耐克的官网和 APP 会成为主要销售渠道，而体验店则注重为用户提供更好的体验。

很多品牌因此在线下设立了体验店，这种“不卖货的体验店”，是被线上赋能的线下零售，就是“新零售”。

就连深耕电商的亚马逊，也是借助互联网的效率，延伸到了线下。

2015 年 11 月，亚马逊开设第一家线下书店 Amazon Books。

通过线上赋能线下，进行大数据选品，按销量、评分排序陈列书籍,展示读者反馈等一系列方式，丰富了消费者体验。

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2、资金流：便携性 VS 可信性

过去，互联网资金流的优势是便携，线下资金流的优势是可信。

而在新零售中，资金流可以做到便携性和可信性的兼顾。

互联网支付给我们带来了前所未有的便捷，但素未谋面带来的可信性的缺失，严重阻碍了互联网电商的发展。

PayPal 、支付宝让电商的“可信性”大增，但面临大额支付时，很多人还是会选择“一手交钱，一手交货”。

增加可信性，一直是电商的头等大事。

京东白条、花呗、天猫分期、零钱贷……

都是在借助数据为资金流赋能，在便捷性的基础上，提高了线上交易的可信性。

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3、物流：跨度性 VS 即得性

互联网物流的“跨度性”和线下物流的“即得性”，正在进行激烈的对抗和合作。

衡量跨度性物流，最重要的指标是快；衡量即得性物流，最重要的指标是近。

无论是去超市还是商场，都是人找货的模式，人找货有一个缺点，受距离的限制较大。

进入电商时代后，变成了货找人，全世界的货物都可以奔向你，价格也会被拉平。

线下物流，拥有传统零售最大的优势——“即得性”。

你回家时突然想喝酸奶，做饭时突然发现没有盐了，突然感冒而家中没有药……

这种你马上想要，而且立刻就要拿到的情况，只有附近的便利店才能满足。

让商品离消费者更近，或者让互联网的物流更快，都是新零售的机会。

物流和仓储，同样被数据赋能，双 11 前 3 个月，商品就被送到了离你最近的地方，就等你下单。

菜鸟网络 CEO 童文红说：双 11 物流的背后，是一场数据的战争，是数据的指挥中枢。

库存更近、物流更快……通过数据赋能，这两者正在合而为一，成为新零售最坚实的基石。

天猫小店，是被阿里巴巴大数据赋能的新型“便利店”。

它能根据小店周围居民的淘宝、天猫购物记录，精准选品，做到“千店千面”。

如果阿里巴巴发现某个小店附近很多居民在网上买过狗粮，就会推荐店主卖宠物粮和宠物用品，甚至具体到社区居民喜欢的品牌和规格。

天猫小店还能触达电商接触不到的人群，带来新用户。

互联网和线下都不能代表新零售，只有用数据赋能，线上线下结合的零售，才是新零售。

    坪效革命，提升“人”的效率  / 第三章

所有商业活动的起点，是消费者获益。

人，是零售的起点。

一切零售形态，都可以用销售漏斗公式来表示——

销售额 = 流量 × 转化率 × 客单价 × 复购率

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1、流量：增加与消费者的触点

没有触点，无法把人和货连接起来。

传统线下零售企业需要做的第一件事，就是尽力奔向消费者和用户。

车载便利店“魔急便”在滴滴网约车里建立了零售的场，乘客扫码可以购买车座椅背和座位间盒子内的商品。

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2、转化率：找对社群很重要

社群经济，是互联网赋予我们不一样的新零售方法论。

找到有共同兴趣、认知、价值观的用户，销售精准匹配的产品，转化率会前所未有的高。

得到 · 5 分钟商学院到目前为止订阅量近 30 万份。

之所以有如此高的订阅量，除了产品本身的因素外，与罗辑思维多年来积累的 1000 多万用户密不可分。

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3、客单价：透析数据、洞察用户

电商网站都在利用大数据，向用户推荐他们感兴趣的信息，提升连带率，提高客单价。

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4、复购率：“忠诚度”挖掘用户终生价值

复购率，体现在让用户自发分享和重复购买，摊薄获客成本。

近年，亚马逊推会员计划 Amazon Prime，Prime 会员平均每年会在亚马逊花费 1300 美元，而非会员只有 700 美元。会员的客单价、复购率明显更高。

销售额 = 流量 × 转化率 × 客单价 × 复购率

这个销售漏斗公式无法衡量销售的“效率”，线下零售效率可以通过坪效来衡量——

坪效 = 流量 × 转化率 × 客单价 × 复购率 / 店铺面积

在科技突飞猛进的今天，很多公司借助技术创新提高坪效，发动了“坪效革命”，突破传统的坪效极限。

小米之家和盒马鲜生会员店，是值得研究的两种线下店模式。

小米的年坪效，已经高达 27 万元/平方米，仅次于苹果专卖店的 40 万元/平方米。　　

阿里巴巴 CEO 张勇提出的四个顶层设计，成就了今天的生鲜巨头。

它们分别是：线上收入大于线下，形成规模效应，门店3公里半径内 30 分钟配送，以及线下往线上引流。

    短路经济，提升“货”的效率  / 第四章

新零售下，零售商不应该仅仅面对消费者，而应该转过身来，把眼光望向整条商品供应链，利用新科技，优化、缩短，甚至砍掉不必要的环节。

一件商品从设计、生产到投放消费市场的整个链条，可以归纳为 D-M-S-B-b-C ——

设计师（D）设计出一双皮鞋，将设计稿卖给制造商，制造商（M）雇人把鞋子做出来，做好的皮鞋通过层层代理（S）在全国完成铺货，陈列在大商场（B），或微商的朋友圈（b），抵达消费者（C）。

过去，在零售业中有一条完整的商品供应链，各个环节各司其职，但也带来了一个问题——定倍率很高。

不管什么时代，商业的规律从来没有变过：

要么用“创新”，做出别人做不出的商品，获得“定价权”；

要么用“效率”，做到别人做不到的价格，降低“定倍率”。

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Costco 通过会员模式，获得极强的议价能力。

通过自有品牌减少中间经销商环节，用巨大的溢价能力，直接从制造商（M）采购，高效地陈列在自己的卖场（B）里，短路了中间的供应链（S），极大提升了整个链条的效率。

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名创优品最厉害的地方，就是创始人叶国富用“直管”的开店模式，携着 1000 多家小b的购买力，直接去制造商（M）拿货。

中间短路各级代理（S）和大商场（B），形成M2B的供应链。

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闲鱼主打的是“闲置物品交易社区”，为 C2C 注入社交属性后，用户的黏性和活跃度都得到了极大提升。

闲鱼通过阿里巴巴的大数据、芝麻信用体系等社交媒体信息，形成一套新的信用评判体系，构建了闲鱼的“半熟关系”，增加了交易的可能性。

瓜子二手车，则是为买卖双方提供检测和担保服务，赚取服务费，帮助车主和买家实现 C2C 交易模式，绕过商家（短路 B 和 b ）。

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把零售当成末端的商品供应链，会带来库存。如果把商品供应链反过来，零售变成链条的开头，以客户需求为导向，库存难题也会迎刃而解。

2013 年，海尔和天猫合作，推出了 C2B 定制冰箱。

消费者选择的模块被派发到生产线，全程由机器人按照订单生产，没有人工介入，不需要开灯。 

和海尔的定制模式不同，必要商城的毕胜认为，真正解决库存这个顽疾的，不是定制，而是反向，C2M 才是解决库存问题的终极答案。

    未来已来，变革时代的思维模式  / 第五章

随着科技的发展、时代的进步，在变革时代，大公司总是被小公司打败，然后小公司成长为大公司。

稳定时代，是大公司收割的时代；变革时代，是小公司翻身的时代。

零售的战场，硝烟仍然四起。

坦克出现了，人们开始学会打闪电战，互联网出现了，人们开始学会打网络战。

战局越来越复杂，但谁也不敢说胜负已定。

最后，用刘润老师的寄语，与你共勉——

愿你充分理解新零售这一“新战场”的本质，找到自己的最佳战略，赢得战争，成就更大的辉煌。

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