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这是刘润公众号的第274篇原创文章

原创：刘润

在一个大变革的时代，过去的经验大多不再适用，而真正敢说能预知未来的人，几乎是没有的。这就导致了当今企业普遍存在战略的窘境。

1

突破眼光局限

用组织的方式，解决战略的问题

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假如说我们在变革时代看到未来有100种可能性，而每种可能性都有100家公司在做，那么市场上，就有1万家公司，在“创新”，在试错。

对于一家创业公司来说，他有万分之一的可能性，成为新的巨头企业；

而对于今天的巨头企业，他有万分之一的可能性保住自己的地位。

当然巨头企业拥有的人才、资本、资源，也要大得多。

我们假设大公司有100倍于小公司的优势，那么，他将有百分之一的机会，成功渡过这个大变革的时代，凤凰涅槃，浴火重生。

这百分之一的机会，来自极其精准的战略眼光，和极其凶猛的战术执行。

这也是为什么，很多人说：小公司几乎必然打败大公司。

准确一点的说法，应该是：新公司几乎必然打败旧公司。

再准确一点的说法，应该是：10000家能力为1的新公司加在一起，几乎必然打败能力为100的那家旧公司，虽然代价是，那10000家公司中最终会死掉9900多家。

那么，有多少企业的负责人，能有“极其精准的战略眼光，和极其凶猛的战术”，用来打赢这场战争呢？

说到预言未来的战略眼光，乔布斯算一个。但是，放眼世界，你很难找到第二个乔布斯。

所以，很多企业家选择的，是我不去用自己瞎猜的战略，去指导这场战役。

企业让战略在将士中自己生长出来，用一套机制去发现他们、孕育他们，然后，不断投资那些被不断验证的战略。

他们选择“用自发组织的方式，解决动态战略的问题”。比如海尔，企业做成平台，员工都是创客。

我们把这种方式，叫做：平台型创新。

2

激活个体力量

平台要激发创业精神，并提供创业扶持

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那企业的平台型创新该如何推进呢？

大家都很熟悉淘宝、京东，微信、陌陌、滴滴、去哪儿这样的第三方平台，但大多不了解组织本身该怎么成为平台。

从海尔的实践来看，激发创业精神和提供创业扶持是推进平台型创新的两大课题。

海尔把几万人的企业，拆成几千个小微企业，每个小微企业，都有自己的三张财务报表。

海尔集团战略部总经理张玉波在接受我访谈时认为，改革之后，员工的创业激情有很明显的改善，因为他们自己投入资本创业了，角色完全变化了，以前可能是被动的、打工的，现在自己也是老板了。

之所以强调激发创业精神，是因为转型相当于创业。

我见过不少传统企业老板抱怨，员工没有创业精神，员工缺乏主人翁意识。

其实，这仅仅是因为，他们没有在创业，他们也不是主人。

老板把持转型公司100%股权，却要求员工像主人一样工作，这不现实。

要敬畏人性。

变革时代，激励方式的变化是一切战略变化的基础。

海尔建设平台型企业，一方面是用股权激励员工的创业激情，另一方面是搭建“海创会”平台为创业团队提供五方面的专业服务：

海尔的创客工厂有价值几千万的3D打印设备，可以给小微硬件企业提供第一台模具；

海尔的创客学院可以提供管理、融资、上市等方面的培训；

海尔创客服务平台提供财务、人力、法律等方面的咨询服务；

海尔创业基金有13亿的资金可用于投资创业项目；

海尔在青岛还有创业基地（孵化器），海尔叫加速器，一些比较成熟的项目，需要加速的话可以到这个平台上来，进行孵化、发展上市。

在小微企业和创业平台的共同努力下，海尔已经有不少成功案例：雷神笔记本电脑、iSee迷你投影机、咕咚手持洗衣机、焙多芬智慧烤箱、馨厨冰箱、有住网......

这些高度多元化且受到市场认可的新产品，显然有助于企业更好地在充满不确定的、难以预测的未来继续前行。

3

打破组织边界

让全世界的优质资源为我所用

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海尔的平台转型，除了对内建立“激活个体力量”的机制，还对外建立了“打破组织边界”的机制，以进一步提高组织弹性和适应力。  

以前的海尔是封闭的，生产、研发等等都是自己的，一切都是内部体系来培养，事实证明问题也很多。

第一内部的动力和潜力没有释放出来。

第二和国际竞争对接不起来，全世界最好的资源实际上都在外边。

现在的海尔完全是另外一个海尔，是一个开放的、创业驱动的平台型企业，有相当多的小微企业是外部过来合作的，比如种菜神器和健康医疗设备。

包政先生对企业的组织形态有个非常形象的比喻：“整个企业就像一个大楼，上下被层级的楼板隔开，左右被部门的墙壁隔开。”

可以说，海尔通过平台转型，既打破了层级的楼板，也击穿了部门的墙壁，还拆除了大楼的围墙，大大颠覆了人们印象中的企业观。

4

享受“全脑红利”

互联网时代组织再造的大目标

那么，海尔“激活个体力量+打破组织边界”的平台转型实践，能够带给我们什么重大启示呢？

企业是工业时代建立起来的一种组织，封闭性和金字塔结构是其典型特征。

企业的决策由几个高层人物做出，中间管理层上传下达，基层员工拼命干活，也就是说整个企业只有几个人充分地发挥了脑力，其他人更像是螺丝钉，这种组织模式无法灵活应对快速变迁的市场形势和用户需求。

以激励机制“激活个体力量”，充分调动企业全员的脑力；

并“打破组织边界”，以自身资源充分调动企业外部脑力，从而享受“全脑红利”。

这是每个企业应对时代变革和激烈竞争的重大机遇，这也是“开放、透明、分享”的互联网时代精神对传统企业组织模式的重大改造。

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