...首发于《商业评论》

互联网之所以对传统企业形成剧烈冲击，主要是因为传统企业传递价值的效率极其低下，互联网大大缩减了传递价值环节，获得了明显的效率优势。本文关注的是，除了投身“互联网+”浪潮，传统企业是否还有别的出路？

零售企业名创优品的巨大成功是个非常有趣的案例，它没有通过互联网，也大大缩减了传递价值的环节。这说明，对于传统企业而言，拥抱互联网并非目的，提高效率才是终极目标。如果通过线下的方式也能高效传递价值的话，互联网公司就不一定有优势了。名创优品为我们展示了传统行业不向互联网转型也能提高效率的一整套方法论。

名创优品提高商业效率的基本逻辑

名创优品创办人叶国富有着多年传统零售经验，他认为，中国正在向日本、欧美靠拢，进入精品低价时代。中国传统零售业的生意为什么做不好？原因很简单，产品不够好，价格不够低，违背了时代潮流。

叶国富成功创办名创优品的核心因素是把商品卖得特别便宜，而且据他自己说品质很好，实现了精品低价。众所周知，把产品做便宜一直都是中国制造的核心能力。在“高手如云”的环境下，名创优品如何做到比同行的商品更便宜呢？

名创优品有三低：“低成本、低毛利、低价格”。首先，名创优品通过大批量采购和一次性买断吸引了大批愿意给出最低价的优质供应商，它从供应商那里拿到的产品出厂价只有同行的一半。其次，名创优品信奉日本商界薄利多销的商业哲学，在这个出厂价的基础上只加了8%的自身毛利，覆盖产品研发、公司人员工资及中央仓库成本。然后再根据不同品类加价32%～38%配货到门店去销售，这个毛利覆盖了物流、房租水电、人员工资等运营成本。

这样一来，名创优品所出售商品的价格就相当于同行拿到的出厂价的90%～96%。同样品质的商品，零售价比别人的出厂价还要低！假设一个产品的正常出厂价是一块钱，通过省级代理、市级代理和门店等环节的层层加价，零售价要到三四块钱。而名创优品的出厂价是五毛钱，零售价是九毛多，可见其价格冲击力有多大。曾经有深圳同行向购物中心告状，认为名创优品是低于成本价搞倾销，破坏了正常的市场秩序。

叶国富认为，把产品做好，并卖得便宜，这永远是商业的王道。就像松下幸之助的“自来水哲学”——把大众需要的东西，变得像自来水一样便宜，是永不过时的理念。名创优品曾推出一款太阳镜，一天之内卖出了10万副，之所以能取得让同行羡慕的销量，就因为名创优品在这款太阳镜旁竖了一块牌子，列举了其他品牌太阳镜的价格，以及各家产品的参数对比，此举使得名创优品太阳镜的性价比得以凸显，消费者纷纷买单。

正如日本的百元店（折合人民币5元～25元之间）20多年来发展得生机勃勃，名创优品门店里70%的商品即便标价10元还有得赚，并且10元这个黄金价位也让绝大部分顾客可以轻松消费。以名创优品在广州天河城的门店为例，它的商品卖得比楼下的永旺超市还便宜，消费者通常会先到三楼名创优品购物，再去永旺超市买名创没有的商品。叶国富还提供了另一个数据，名创优品把屈臣氏40%的业绩抢走了。

名创优品之所以能做到低价，主要是因为它缩减了传递价值的环节，从而提高了整个商业的效率，做到即便在线下都能实现极高的性价比。

针对很多中国企业家不想走高性价比战略这一现状，叶国富提出，中国企业家应该进行多与少的哲学思考。日本企业的理念是每样东西赚的利润少，但销量大，从而获取较多的利润总额；太多中国企业则习惯于在一件商品上赚取较多毛利，但销量少，最终赚的利润总额也少。据预测，名创优品2016年的销售额将达到100亿元，虽然毛利率只有8%，但8亿元的毛利总额已经可以让公司活得很舒服了。

提高供应链效率：精准选品+规模采购+买断制

上文介绍了名创优品提高商业效率的基本逻辑，接下来我将逐步分析名创优品的完整商业逻辑。

名创优品的采购量很大，单个产品一下单就是十万件——即便在名创优品只开了一家店的时候，每个单品仍是以万为单位下订单的。不仅如此，名创优品的采购实行买断制，在供应商把货物送到名创的中央仓库后，第15天就一次性付款，供应商对可能出现的产品积压不用承担任何责任。

之所以要实行大批量采购，是因为名创优品作为快时尚消费品牌，每7天就要上一次新品，因此提升产品生产效率是其重要课题。如果合作的供应商上午生产T恤，下午生产裤子，明天又生产袜子，效率肯定不高。而大批量采购能使供应商专心做一件事，从而提升了生产效率。

名创优品作为优质大客户，在向供应商提供极具诱惑力的采购条件（大采购量、买断、及时付款，等等）的同时，也提出了要求，那就是供应商一定要给出最低的价格。而事实上，供应商也确实愿意大幅降低毛利率以满足名创最低价格的要求。这一方面是因为采购量这么大，供应商能赚到的利润总额还是颇为可观的；另一方面，大批量采购也增大了供应商与原材料提供商谈判的砝码，可以要求原材料降价。通过层层的供应链优化，最终，名创优品拿到的出厂价能降到原来的一半，可见大批量采购带来了最高的采购效率。而这也正是零售企业制胜的一大法宝——向上游去控制供应链，才能把产品的价格和品质控制在自己手中，优衣库甚至自己生产棉花，以降低原材料成本。

凡事总有两面性，规模采购除了能为零售企业带来诸多好处外，也可能会产生负面后果，那就是库存。对此，名创优品又是如何应对的呢？

叶国富反复强调工作要做在前面，也就是必须在市场调研和产品研发环节做实，真正理解市场需求后，每个品类精准推出一两款产品，成为爆品，而不是每年盲目推出几百款产品。例如名创优品从飞利浦的众多插座产品中挑选了两款，运用大规模采购和定制的方法，这两款插座的售价仅为79元和99元，一经推出即热销。

那么，这些精品、爆品又是如何被挑选出来的呢？叶国富是个数据驱动的企业家，这在互联网时代是非常重要的思路。在名创优品，专门有一批人每天到京东、淘宝上查数据，看近期大家最喜欢什么商品，哪些品类卖得非常好，这就为商品选样提供了准确的信息。每周一上午，名创优品都会召开商品选样会，叶国富、设计师、买手等40余人组成评审团，对初步筛选过的产品进行深入论证，研究价格、款式、质量。只有经过评审，认为合适的产品，才能向供应商下订单。任何产品未经选样会评审通过是不能下单的，而订单一旦下了，产品就会变成库存，这就要求名创优品必须有非常好的预测能力。以往预测流行趋势主要靠经验直觉，名创优品则利用大数据提升了选品方面的效率。

叶国富分析了一些销售数据，如果选的品类真的特别好，排队买的人特别多，产品的销量就特别大，虽说卖得很便宜，但每个月产生的销售额还是相当可观的。以名创优品在广州的门店为例，200平米的门店一个月的销售额大概有60万元。

提高渠道效率：投资直管+少量配货+全球市场

精准选品只是名创优品消化库存的一方面举措，事实上，每家门店所能售出的商品数量毕竟有限，因此，规模采购还要求名创优品必须有大量的店面来消化这些订货。创业短短2年多，名创优品已经开设1,100多家门店。名创快速开店的诀窍是什么呢？

传统的开店模式无非加盟和直营两种。加盟店是投资人出钱并负责运营，还要买断品牌方的供货，如果卖不完就变成了库存。对投资人来说，加盟店的经营不但麻烦且风险较高，这种弊端显然会影响开店速度。如果大量开直营店，又需要海量资金，初创企业根本负担不起。为了能大幅提高开店效率，又不用投入太多资金，名创优品采用了新的投资直管店模式。

与加盟店不同，名创优品的店面投资人只需要负责前期的投入。投资人在购物中心租个店面，一般是200平米左右，然后按照名创优品的标准进行装修，最后再交100万元的押金给名创作为持续供货、调货的押金。投资人只需要投入这总共加起来的两三百万，剩下的运营等事务就由名创优品来负责了，这便是投资直管模式。

对投资人而言，不用负责店面运营，所有的管理都由名创优品负责，是件轻松简单的事。然而，如何让投资人“把心放到肚子里”，安心将店面运营交给名创优品呢？一方面，名创优品有自己的培训学院，负责持续培训店长，店长培训合格后，被派到各地门店，门店员工则在当地招聘并培训。更为关键的是，名创优品耗资3,000万元请专业公司开发了一套ERP系统，产品的进货、调货、销货及下架，所有这些数据在ERP系统里是完全对投资人公开的。投资人能看到自己投资的店当天的每一笔交易，并且门店第二天就会把前一天的利润打到投资人的账户上，投资人每天都能看到现金流，一年半左右就能收回成本——这算得上是很不错的投资了，因此很多人现在排着队要投资名创优品开店。

投资直管模式使得名创优品在资金并不充足的情况下快速扩张。受限于店面管理人员的培训速度，预计明年名创将开出500多家门店，店面数量同比增长50%；今年名创优品的营业额大概是50亿元，预计2016年将达到100亿元，营业额同比增长100%。

门店数量的快速增多，对名创优品的运营提出了极大挑战，其中之一便是物流配送。为了提高配货效率，名创优品采用了“中央仓库+少量配货+全球市场”的模式。

名创优品在全国各区域设有七大仓库，供应商把产品直接送到中央仓库，再由仓库直接给周边门店配货，新货从仓库到门店通常只需一两天。并且，名创优品的配货原则是“少吃多餐”，每天给门店少量配货——将大量货物放在中央仓库，既方便在同区域的门店之间调配货品，也避免了在单个门店产生货品积压的问题，这是零售业非常重要的一个方法论。

至于货品的配送、调配，也并非名创优品的门店店长说了算——事实上，他们只需要管好门店的陈列、防盗、服务、卫生这4件事。进货、调货则是由名创优品总部100多位数据分析员来负责的。这些数据分析员每人负责10个门店的ERP系统数据，对系统所反映的每家门店每个品类每天的销售数据进行分析，再根据畅销或滞销情况对店铺下达指令。某个商品如果在A店卖得不好就调配到别的店，在B区域卖得不好就调配到其他区域。

考虑到中国大陆的各区域市场仍存在一定共性，名创优品又整合全球市场资源，在世界各地开设仓储中心和100家门店。由于市场的异质性强，在大陆卖得不好的产品，在香港、新加坡，或在泰国、迪拜会卖得好。

在延伸至全球的庞大的市场体系中，中央仓库、少量配货这种模式能让货品在门店之间的消化变得非常顺畅，这样一来产生积压商品的可能性就很小了。

提高推广效率：借船出海+购物中心+粉丝口碑

叶国富从一开始就把名创优品定位为全球化的公司，他的店要开到全世界。那么中国企业该如何建立国际品牌呢？

联想收购IBM的PC品牌、吉利收购沃尔沃是一条道路，这需要雄厚财力；海尔、华为数十年如一日打造出国际品牌是另一条路，这需要恒心毅力；叶国富则比较推崇省钱省时的“借船出海”模式，即把国外品牌嫁接到中国超强的制造能力上。

叶国富这一代的企业家中，有不少都喜欢用外国品牌，他也不例外，创业伊始就把名创优品注册在日本，这多少是利用了中国人喜欢用外国货的心理。但是叶国富跟他们还不太一样，一方面名创优品在日本有50多人的设计和经营团队，他每周都会和日本团队开会讨论运营问题，充分利用了日本的品牌运营经验和产品设计能力；另一方面很多企业注册外国品牌的目的是想在中国把产品卖得更贵，可是名创优品注册了日本品牌却是卖得比国内商家更便宜，这是很少见的做法。

叶国富强调，注册日本品牌的主要目的是提升名创优品进军全球市场的效率。在许多美国人、欧洲人的印象中，低质低价一直都是中国制造的代名词。如果把中国品牌的连锁店开到国外去，美国人、欧洲人恐怕会因为对中国制造的固有偏见而排斥中国品牌；可如果是日本品牌的话，他们就会感觉不错。所以叶国富一开始就注册一个日本品牌对名创优品销往全世界是有巨大好处的——用吴晓波的话来说，这给中国企业家找了一条国际化的道路。我们不一定要用中国的品牌，而是到某个发达国家去注册一个牌子，绝对控股，然后在中国生产，这样走向全世界的踏板就会非常地稳健，而且获取了大部分的利润，不至于在产业链最低端苦苦挣扎。

在进军全球市场之前，名创优品还是要在国内打好基础，这就面临一个问题：在哪里开店才是最佳选择呢？叶国富尝试后发现，在购物中心开店的推广效率是最高的。名创优品的第一家门店开在人流如织的步行街，但销售额只有预估的三分之一，很多顾客看了商品价格之后都会露出不屑一顾的表情。叶国富和他的团队分析后找到了最主要的原因。“为什么这么便宜”是消费者最大的疑惑——多年来中国消费者已经被低质低价坑怕了。看来，逛步行街的中低收入消费者对于“便宜”存有固执的戒心。于是，名创优品尝试把第二家门店开在广州一流的购物中心里，结果销售额大大高于步行街的门店。叶国富认为，逛购物中心的消费者大都去过日本和欧美，知道国外的商品物美价廉，当他们看到这是日本品牌的店，装修又这么漂亮，虽然东西很便宜，但不会觉得是在卖假货。并且，在叶国富的理解中，“优质低价”不仅仅指产品的优质，也包括购物环境的优质，名创优品门店的装修方案是由日本设计师设计的，它的货架则是给LV供货的货架厂设计的。

了解到中高端消费群体更容易理解“优质低价”的合理性后，叶国富就选择在一流购物中心和高端商业街开设门店。典型的成功案例是名创优品在香港开了20家店，每个店都活得很好。“拿下”中高端消费群体后，“产品好、价格低、环境好、服务好”等优势经由他们口口相传，名创优品不仅知名度得到了提升，顾客群也在不断扩大。

名创优品凡事都讲求效率，其在粉丝经营方面的高效率也值得关注。优质低价的商品让一批顾客成为了粉丝，他们主动加了名创优品的微信公众号，随着名创顾客群的扩大，很快便积累起几十万粉丝——这个数量级的变化引起了管理层的重视。随即，名创优品推出“扫码送袋”活动，用一个小小的购物袋引发了粉丝量的爆发式增长，迄今粉丝即将突破1,000万。通过公众号，名创优品向千万消费者推送日韩、欧美的流行和生活资讯，普及相关产品知识。这个优质公众号，可以达到比几千万广告费更好的推广效果。

提高多元化效率：供应链金融+消费金融+粉丝多样化需求

高频消费且年轻化（18岁～28岁为主）的千万级粉丝，无疑是名创优品的一笔宝贵资产，叶国富认为在线上流量被BAT垄断的时代，线下最大且最有价值的流量就在名创优品（像苏宁这类线下零售商的消费群体是低频消费且年龄相对偏大）。因此，借助名创优品的庞大粉丝群进军消费金融和跨境电商等相关产业，显然可以做到效率最高。

例如，名创优品2016年预计将实现100亿元销售额，针对这部分收入，光是做电子支付就很有价值。叶国富计划收购一个支付工具，深入分析客户信息，开拓消费金融方面的生意。叶国富说，以后名创优品的利润率还可以降低，以求做到一家独大，然后它可以靠自身规模要求供应链别给竞争对手供货。叶国富之所以追求垄断，是想凭借门店的庞大客户群做金融生意，金融会是他未来真正的利润来源。

目前名创优品掌握了上千家外贸供应商资源——外贸工厂的生产品质总体比内贸企业要好，这显然也是一笔潜在财富，叶国富可以布局供应链金融生意。

叶国富还在用名创优品的模式做内衣，目标是成为内衣界的“优衣库”。店面同样是200平方，提供15元～149元的优质内衣，满足顾客全家人的需求。由于客群的高度重合，名创优品的客户群显然可以为其所用。此外，与名创优品客户群高度重合的还有叶国富投资的一个跨境电商公司，它可以借助从名创优品导入的大流量获得快速发展。名创优品的客户有着多样化的消费需求，这是叶国富开拓多元化生意的天然基础。

精力旺盛的叶国富还投资了一个互联网代收账公司“人人收”。催债者在人人收平台上发出收账悬赏榜单，并列出悬赏金额，对提供最新线索的人给予现金奖励。平台以此发动全行业、全社会的力量寻找“老赖”，最终成功寻找恶意失联的欠债人。对于人人收，叶国富的目标是发展10万个收账员——如果他把发展收账员的主意又打到名创优品的千万粉丝上，那真是把粉丝经济的效率发挥到了极致。

启示录：转型之战的本质是效率竞争

叶国富曾参与运营零售品牌“哎呀呀”，采用的是传统模式，发展代理商和加盟商。公司的毛利率是35%，代理商赚10%，加盟商再加价65%。十年间，哎呀呀的最高销售额曾做到8亿元，现在是六七亿元。这套玩法和发展速度跟名创优品这样的“新实体”显然无法匹敌。

富于创新精神的叶国富对实体零售店的未来有强大的信心，在与吴晓波的对话中,他甚至放言：“马云与王健林的赌局,我认为马云必败,如果实体零售输了,我愿替王健林出这个钱。”但我跟叶国富对话时说，不管王健林赢还是马云赢，你现在做的事情其实跟电商是一样的。电商用更高效的手段解决了传递价值环节的效率问题，然后冲击了传统零售；名创优品虽然做的是线下实体店，但也是用更高效的手段解决了低效的问题，冲击了传统零售，所以其实它是跟电商一起在冲击传统零售。

解读名创优品的成功，非要用线上PK线下这个逻辑，其实意义不大，更重要的逻辑是用更高效的手段去冲击低效的手段。如果非要用线上、线下的概念，我们可以说，电商是用线上的高效手段冲击了线下的低效手段，而名创优品则是用线下的高效手段冲击了线下的低效手段，这两种模式都属于高效率的新经济，它们一起瓦解低效率的旧经济。

所以传统企业拥不拥抱互联网并不重要，重要的是你要提高效率。今天正在上演的是一场高效与低效之间的对决，而不是互联网与线下企业的战争。

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