公益组织“换帅”：沟通在前，成长在后
随着中国第一批民间公益组织创始人年龄渐长，加上国家规定公益组织负责人不得任职超过两届、不得超过70周岁，许多公益组织的负责人交接班势在必行。负责人交接班不仅会影响到公益组织的使命、愿景和价值观的传承，还将影响其管理水平以及生存和发展。
为了填补中国公益组织负责人交接班研究的空白，为组织提供指导，并促进行业的健康可持续发展，墨德瑞特与中国发展简报、银杏基金会对行业内400多家民间公益组织进行了问卷调查和研究，并深入访谈6个组织，编写了《薪火相传·守护使命：中国民间公益组织CEO交接班研究报告》（以下简称《报告》）。根据《报告》的研究结果，公益组织负责人交接班的总体紧急程度超过40%，成立20年以上的组织超过55%，但近60%的公益组织没有负责人交接班的经验。
本文以《报告》的研究和对受访组织的访谈为基础，呈现了上海百特教育咨询中心（简称“佰特公益”）两次负责人交接班的经验和教训，旨在为其他公益组织提供借鉴。
*备注：本文图片均来源于《报告》
文 | 魏舒航
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创始人事业重心转型与机构战略调整并行，迫切呼唤新负责人
佰特公益成立于2009年，是一家从事青少年财商教育的公益组织，创始人王胜深受印度社会企业家杰鲁·比利莫里亚（Jeroo Bilimoria，国际儿童救助热线创始人）的影响，所以他很早就开始思考公益组织和创始人的关系：“创始人创立机构，却因为种种原因及限制条件，难以将机构顺利交接，以致机构发展停滞不前，落在陷阱里。比利莫里亚成立一个公益组织后，六七年就会把它交给职业经理人管理，我很认同她的做法。”
在他看来，公益组织是公共事业的一部分，如果在负责人的位置上时间太长，会影响到后面年轻人接班。“什么时间交接更有利于机构发展，而不是有利于我自己，这是一个很重要的问题。”在佰特公益的发展过程中，机构逐渐从面向外企大客户的筹款模式，转向公众筹款模式；学习方式也从线下教师授课，转向全面数字化学习。时代的变迁推动了机构的发展，也催生了对新的业务能力、领导能力和管理机制的要求。
2015年，王胜创立了一家主要服务于城市中产儿童的社会企业，旨在通过产品、服务模式以及资金的“反哺”，帮助佰特公益成长。企业成立初期需要王胜投入大量精力，佰特公益也在次年开始尝试战略转型，期望把机构的战略重点从公益项目转移到公益产品上，需要负责人花费大量心思。在这种情况下，王胜主动提出寻找接班人。
认真思考机构的需求后，王胜逐渐明确了对下一任总干事关键能力的要求——接班人要有“大局观”和“领导力”，并且要“能代表机构发声”。大局观指的是王胜希望接班人能够跳出业务思维，从机构长远发展的角度考虑战略框架；对内还需要有领导力，因为接班人需要领导团队不断前进；代表机构发声的能力也非常重要，因为总干事的任务之一就是向外传递佰特公益的工作价值与影响。
王胜考察了四名候选人，其中两位常住外地，日常管理团队受到限制；另一位则更适合新成立的企业，在王胜的眼中，曾经在社工机构担任管理职位的外部人员陈虹是最理想的候选人，因为她拥有宽广的视野、团队管理经验和能够代表机构发声的能力。
佰特公益理事长王胜
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空降人才“交接班试验”遇阻力
由于陈虹拥有社工方面的工作经验，加入佰特公益后，她先从社区财商板块入手，借助自身优势熟悉佰特公益的业务。“接班也得有个过程，让她先进来做，经过一段时间过渡，慢慢交给她。”王胜也给予了陈虹一定的支持，包括帮助她与机构理事建立信任，并为她牵线搭桥、与外部资源建立联系。在几次理事会上，陈虹的行动力和战略规划能力都得到了认可。
接替王胜担任执行总干事后，陈虹着手推进机构的转型，如开发新产品、探索线上教学等。但在此期间，王胜并未完全退出，仍在为机构把控发展方向和作出重大战略决策。陈虹觉得因为自己对王胜心怀感恩，有时会压抑自己的真实想法，导致工作中一些问题没有及时解决。
在机构年收入达到1000万元之后，陈虹认为当时的佰特公益需要提高组织效率，才能够有更高的突破。她说：“我个人认为，当时的组织发展需要对团队提出更高的要求，并对结果提出更高的指标。”
但由于佰特公益的产品和服务是财商教育，很难从感性上打动公众，面向公众的筹款工作需要长时间的影响才能够奏效。组织管理的效率调整使部分员工认为难以适应，机构出现了员工流失。最终，陈虹于2020年选择了离开佰特公益。
这次交接班有几个方面值得关注：
接班人与创始人在权责分工上需要充分地沟通理解，使双方的角色和职责能够明确；
管理团队时，需要花时间与团队积累感情，通过双向的充分沟通建立关系；
当新的负责人进入原有团队时，适当的磨合期有助于新负责人更好地融入，从而使其可以在相对轻松的氛围中带领团队的发展。
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内部成员接过重担，新接班人逐渐成长
陈虹离职后，王胜考虑到接班人空缺的问题，将目光转向了内部员工陈潇斐。起初，王胜认为陈潇斐业务能力强，但战略视野有限，不适合担任总干事；但在同事的推荐下，王胜重新审视了陈潇斐的工作态度和品质，最后决定让她接任这个职位。
在接任之初，陈潇斐面临以下问题:
自身战略思考能力有限；
团队间沟通不畅、协作水平不高；
组织结构过于扁平化，无法从具体业务中脱身进行管理。
为了培养战略视野，陈潇斐主动与行业内其他机构负责人交流，把握行业发展趋势，学习从机构整体和长远发展的角度思考问题。“当时对自己关于机构发展的一些策略还不太笃定，跟很多机构CEO或者资方沟通的时候，发现这些判断还是蛮准的，自信就出来了。”
佰特公益总干事陈潇斐在“社会创新家（公益领导者）项目”现场
在内部管理上，她通过主动沟通，跨过了畏惧处理人际关系的障碍。她认为团队成员之间的误解，多数是因为沟通不畅或者沟通频率不够所致；如果目标一致，坦诚、直接地沟通，反而能解决问题。她真诚地与团队沟通自己的短板，而不是藏着掖着，从团队发力、全面发展。“不要觉得自己做了好多事情，大家就肯定理解和知道……当大家看到一个决策，却不知道决策是怎么做出来的，抵触或质疑的概率比较大，所以我会坚持在内部社群里写我最近的想法、信息怎么来的，我的判断是怎样的，尽可能在会议上与大家充分地沟通和交流。”
改善内部管理的第二步是解决部门间沟通不畅的问题、提高部门间协作。“研发部的同事觉得自己开发的东西是最好的……培训部觉得这个内容 bug 很多；项目部觉得脱离了项目逻辑，难以实现筹款。”她借助共读共学、课程开发与内部试课，使得不同部门同事在产品打磨过程中形成了融合不同视角的新产品开发协作模式。2022年，机构开展行动研究，关于机构面临的挑战、市场需求变化和探索出来的新路径，团队成员基本上达成了共识，在此过程中也进一步提升了组织凝聚力和跨部门的理解与协作水平。
陈潇斐管理进阶的第三步是建立内部管理梯队。2022年10月至12月期间，佰特公益提拔了项目总监、副总监、品牌副总监以及研发团队管理者，从而形成了完整的管理梯队。随着这一基础的确立，她逐渐减少了在日常业务中的干预，不再参与项目例会，而将重心转移到管理例会和信息的及时传达上。虽然在新业务推动方面仍积极参与，但她的管理风格逐渐演变为教练式领导；面对工作挑战时，她不再直接提供指导建议，而是以教练的身份激发员工主动思考、寻求解决方法。
佰特公益因线下业务在特殊时期受到冲击而坚定了“线上与线下融合”的教学模式：在青年财经教育方面，他们充分利用抖音、B站等平台推出了一系列视频讲座和课程；在儿童财经素养领域，他们还研发了互动体验学习包。这些调整不仅稳住了机构的业务，还为未来的增长奠定了基础——2021年机构总收入涨幅达到了34%。
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反思：成长和沟通是顺利交接班的关键词
佰特公益两次交接班的实践可以总结出以下经验：
公益机构应尽早进行接班人的寻访与培养。公益机构负责人在寻访候选人、筹备接班等事项上需要有超前意识，要为候选人接班留足充分时间；如果是从机构内部培养候选人，需要充分信任并授权，尽量提供成长资源助其逐步突破短板，顺利实现角色转换。
对接班人能力需要有清晰思考与应用。对未来负责人能力画像要清晰，这需要基于机构特点、业务基础及发展阶段，经过长期思考明确下来。具备能力标准的基础后，还需要在人选甄别与判断过程中加以应用。
必要时主动寻求外部专业机构的支持。接班人上任后，根据组织能力发展的需求，可以寻求外部专业机构的协助，更有针对性、更高效地解决个人或组织能力提升问题，为机构管理平稳过渡与未来的发展建立坚实的基础。
提升部门协同能力十分重要。团队协同能力与工作内驱力是机构运行的关键，可以借助共学、共同研究等活动增加部门间的交流，让机构的业务方向更明确，员工价值感更强。
注重与团队成员的坦诚沟通。对于接班人而言，坦然承认自己的能力短板，站在组织能力的视角审视自己与团队的协同点，是相对务实的能力提升起点。与团队成员及时、有效、高频地沟通自己的思考与想法，有助于提升团队成员的参与感，并减少决策阻力。
机构接班人业务融入非常重要。机构的接班人需要具备融入一线业务、深度理解机构文化、了解成员工作驱动力的能力，能够在业务开展过程中与员工建立相对深度的信任关系。在此基础上，带领团队并做出各种管理决策才更有根基，才能顺利地接手机构日常运营。
要以成长的眼光看待管理梯队建设。管理梯队的建设采用外部人才引入还是内部人才晋升并不是一定的，需要根据机构的特性与所处的情境详加考量。机构负责人需要信任中高层管理者、给予他们发挥与成长的空间，让他们在主动学习的过程中逐步提升能力。
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