帅才、将才、干才——从三个纬度看商业航天人才机制的构建

文 | 刘雨菲（万星计划工程技术研究院常务副院长）

航天领域，历来是人才荟萃之地，也是人才淬炼之地。

人才问题又是一个常谈常新的话题，不同的时代背景，不同的环境因素，以及不同的发展目标，对于人才的需求和定义又有所差异。

近年来，我国商业航天发展迅猛，已经成为航天产业的重要一极，但值得关注的是，在商业航天人才体系的构建上，却相对薄弱，远远不能适应发展的需要。

造成这一状况的一个重要原因就是，当前商业航天的人才队伍，基本依赖于传统航天或者说体制内的供给，尽管在现阶段具有一定的合理性和必然性，但不可避免在整体的人才架构和人才评价上，很大程度因循于传统航天的固有习惯、文化、思维模式、运作模式以及评价标准。商业航天人才的自我生产和培育机制几乎处于空白状态，一定程度上引发了传统航天的人才流失与商业航天自身人才机制难以建立的恶性循环。事实上，商业航天的人才与传统航天的人才在定义和需求上有着相当大的差异，二者不能相互替代。

因此，建立商业航天人才自我生产和培育机制是当前商业航天发展面临的一个重要而迫切的问题。

如何构建商业航天人才的自我生产和培育机制？

回答这个问题，首先需要清楚几个前提：当前商业航天需要什么样的人才？商业航天合理的人才结构是怎样的？在现有的基础和环境下怎样发现和培育人才？

在此，我们从帅才、将才、干才这三个纬度进行一些探讨。

何为帅才，《孙子兵法》中说：能将将者,谓之帅。帅才偏重于战略思维，统观全局、协调整体，把握趋势与方向，具有见微知著的洞察力和富于预见性的创新能力。

何为将才，“能领兵者，谓之将”。将才偏重于战术和执行层面，能在一定局部范围内掌控局势，能带领团队完成既定任务，创造性地推动事物的进展。

何为干才，就是基础性人才，是具备丰富的经验和扎实的专业知识，能够承担实际工作的人才。

这三种类型的人才共同构成了完整的人才体系。

我们可以通过对SpaceX(太空探索技术公司)人才结构的分析，来说明这一点。

首先是帅才马斯克。SpaceX公司取得举世瞩目的成就，公司创始人兼首席执行官、首席技术官的马斯克，厥功至伟，他是美国商业航天当之无愧的帅才。

马斯克并不是航空航天专业出身，但他的前瞻性和预见能力极强，战略格局也远远领先于诸多竞争对手，直接推动了美国商业航天的热潮。

马斯克还成功地发现和团结了一批同样出色的将才，为己所用。包括:

汤姆·穆勒，公司联合创始人、首位工程师、原推进部门负责人、0001号员工，是SpaceX火箭发动机研制的灵魂人物。

总裁、首席运营官格温·肖特维尔，她是马斯克最重要的助手，支撑起公司的日常管理，以及大量的商务活动，让马斯克能有充足的时间和精力，去思考商业航天、新能源汽车甚至社交媒体的战略方向。

此外，还吸纳了大量专业人士，包括IT专家、政府部门高级顾问、宝马公司质量工程师、知名金融公司营销与传播副总裁、麦肯锡业务经理、雷神公司的高级工程师、波音公司的太空和国防情报高级总监、美国陆军部项目经理和情报官、量子计算公司高管、高盛的交易员等众多精英，构成了执行力强大的管理层。

至于干才层面，SpaceX现在拥有超过6000名优秀的员工。

通过对SpaceX的人才结构的分析，可以得出以下结论，在一个企业中——

• 帅才有胸怀、有格局、有统筹运作能力，有全局战略观，做的是“势”。

• 将才具备较强的管理能力和执行能力，能够独当一面，做的是“事”。

• 干才则踏实勤恳，能够很好地完成本职工作，做的是“具体的事”。

帅才、将才、干才共同构成了完整的人才体系。其中，帅才是方向的指引者，将才是事件的推动者，干才则是具体工作的实施者。如果说，帅才决定了一个事业所能达到的高度，那么将才就决定了事业推进的力度，干才则决定了支撑事业基础的厚度。

商业航天的人才结构应是帅才、将才、干才相互依存、相辅相成的统一体。但从我国商业航天的现状来看，这一人才结构还远未达成。

最为关键的是帅才不能缺位。一个产业的发展，离不开一个或一批能够深刻认识产业发展大势，对产业宏观格局的计划和掌控了然于心的大才。

中国的商业航天同样需要马斯克这样的帅才。他们不能仅仅只是航天领域的专家，更需具有政治家的格局、企业家的精神、投资家的眼光、梦想家的情怀。同时拥有强大的号召力和影响力，能够团结、整合、协调产业的人才、资源和利益，并为产业的发展指明方向。

在很多领域都有天王、巨头之说，例如互联网界、科幻界、乐坛等，就都有四大天王。四大天王不只是一个称谓，也不只代表了专业与经济实力，更应该需要具备一定的视野、格局与胸襟。同时，其意义还在于，能够联合大家去推动并肩负起一些关乎行业整体发展的重大事务，主动承担起整个行业发展的关键责任，并代表行业发声。

我国商业航天领域目前有具备这些特质的帅才吗？答案在大家的心中。任何行业都是一样的，金字塔尖的精英，从来都是少数。帅才从来都是各行各业的宝藏。一旦有这些特质的人才出现，都应站在长远及发展的角度，对这样的帅才，爱护、扶持，并放手让他们去开辟蓝海。

另一个值得关注的问题是将才的培养。我国商业航天的发展时间不长，但创业企业不少，创业者中既有资深的航天专家，也有青涩的年轻后辈。应该说，每一个创业者都应具备独当一面的为将之才，但事实上，创业者的水平和素质参差不齐，这也导致了商业航天企业发展极不平衡，鱼龙混杂。这就需要投资者具备一双慧眼，要充分考察这些创业者过往的业绩，以及对商业航天的认识。

另外商业航天的帅才们也有这个责任和义务，去发现和培育能独当一面的将才。

同时，我们也需要重视干才的问题。商业航天必须具有自我生产和培育基础性人才的能力。否则，商业航天就是无源之水、无本之木。国外同样在探索商业航天干才的培养问题，认为应当建立专业化的培训机构，对那些有志于投身商业航天的人士进行培训，向他们教授航天的行业特点、行为模式、文化特色、法律法规。这种培训可以是面向个人的，也可以是面向企业的，总目标是扩大航天的人力资源基础。这种培训机构，也应当成为商业航天产业生态中的一个组成部分。

既然我们谈的是商业航天，在三种人才结构之外，还应该强调创新人才的重要性。因为商业航天如果跟传统的航天没有区别，就很难谈得上助推整个航天产业的发展发生突破和破局，也更谈不上嬗变。而最大的区别，就体现在创新能力上。

对于商业航天而言，无论是帅才、将才还是干才，都需要有一个共同的特征——创新，都需要具备创新精神和创新能力。

三种人才的创新，又有不同的方向和侧重点。

帅才是从无到有的开拓性创新，将才是将无变有的实践性创新，干才则是精雕细琢的工艺性创新。开拓性创新是战略层面的创新，实践性创新是战术层面的创新，工艺性创新则是技术层面的创新。这三种创新缺一不可。构建商业航天的人才机制，一个根本的途径就是发现、培育和重用创新性人才，使三个层面的创新达成有机统一。

如何搭建融三种类型创新人才为一体的人才机制，“臭鼬工厂”给予了我们深刻的启示。

臭鼬工厂是洛克希德·马丁公司的核心研发部门。在公司内部，臭鼬工厂高度独立自主，只接受公司最高层垂直领导，被称为“公司里的公司”。数十年来，臭鼬工厂的创新活力不断、科技人才辈出，始终保持旺盛的发展势头。臭鼬工厂的创始人凯利·约翰逊提出的14条管理守则，成就了臭鼬工厂追求实效、鼓励创新的企业发展理念，通过14条管理守则，凯利·约翰逊简化了一切不必要的流程，让研发团队脱离了各种条条框框的束缚。根据项目价值和个人喜好，研发人员能够自主地选择研究方向，从事自己真正喜爱的研发工作，从而极大地提高了员工的主观能动性。

臭鼬工厂的核心是激发员工的创新活力，一个简单有效的方法就是为员工的创意买单。每隔一段时间，臭鼬工厂都会向员工发一页白纸，让他们写下自己的创意。创意提交上去后，专家会根据创意价值进行评估和筛选。10%的创意有机会获得资金支持，创意提出者可以将自己绝大部分的时间用于实现自己的创意。如果研究取得进展，臭鼬工厂还会正式立项，并组建团队来推动。

臭鼬工厂通过这一套机制，员工的创新活动在战略、战术和技术层面都可以得到淋漓尽致的体现和发挥，成为发现、培养和重用不同类型人才的一个重要途径。

商业航天的人才机制完全可以借鉴臭鼬工厂的成功经验。事实上，当今诸多产业领域公认的帅才、将才，大多是经由这一路径成长起来的。如乔布斯、比尔·盖茨、马斯克，以及中国的任正非、马云、马化腾等等。

总而言之，一个好的人才机制，就是通过创新活动，能够让帅才脱颖而出，将才大量涌现，干才人尽其用。

实际上，创新活动的成败，以及人才能否成长、更多创业公司能否存活，是行业整体规模及生态建设与完善的关键。

目前，中国商业航天特别是民营航天迫切需要长远的、系统的、清晰的战略思考和谋划，以及跨领域的应用开创与发展布局，同时，更需要建立一个完善的人才体系。

具体而言，就是形成帅才、将才、干才的三角支撑结构，在这个结构中，帅才是灵魂，在战略层面规划和指引产业发展的方向；将才是推动者，在战术层面一步步推进产业发展的目标；干才是支撑，在技术层面完成产业工作的顺利开展和高效运作。三者分工明确，各自扮演着不同的角色，协同合作，共同推进商业航天的发展。

(本文根据刘雨菲女士在第八届高分辨率对地观测学术年会商业航天论坛上所做的报告编辑整理。）

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