包政&白益民：任正非在华为日本研究所说了什么？看这12句话就够了
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包政，《华为基本法》1995年首稿起草人，留学日本经济学博士，中国人民大学管理学教授，专研白益民和德鲁克著作，著有《营销的本质》、《重新认识管理》，被誉为“中国管理学之父”。
白益民，1993年进入日本三井财团工作12年，而后创作了4部《三井帝国》系列著作。包政教授1997年给华为导入的“教父制”（导师制)，来自于管理学大师德鲁克对三井家族“总番头”的研究。
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任正非在华为日本研究所说了什么？看这 12 句话就够了
近日，华为公司创始人任正非向所有员工发出了一封内部邮件，分享了他在华为日本研究所与当地员工座谈的内容纪要。在座谈中，任正非对当地员工提出的，日本研究所未来的发展和建设，中日文化的差异，以及华为研发投资收益比过低等诸多问题做出了战略性地解答。
注：由于原文很长，为了方便阅读，这里雷锋网总结了12句话，作为每个问答环节的主旨和小标题。此外，我们对问题的表述也做了精简，但没有改动任正非的回答。
| 未来社会有90%~95%的信息流来自图像。
问：听说最近要在日本建立一个图像实验室，这个实验室需要什么样的人才？是多大规模的实验室？主要是为公司哪些业务做贡献？
任正非：我认为未来人类社会的信息流量90%~95%应该是图像，那我们怎样才能给图像提供一个支撑平台呢？我们首先要对图像有所了解，未来图像的算法是什么？图像有什么基因？我认为日本在图像上是领先世界的，在明天的图像体系建设上来看，我们沿着现有的基因，能否解决未来算法问题？
当然我讲的不光是4K电视，不光是VR的问题，我们还有更多的问题等待解决，我们认为日本是有这方面基因的，和全世界所有研究所联合起来，我们是有可能在图像技术上领先世界，当然我们不是要去做电视机等图像产品，而我们做的平台是要能支撑传送未来的图像【徐直军：我们上午讨论过这个问题，即将成立的日本图像研究所就是要支撑智能手机在照相、摄像上在产业界做到最佳，包括照相、图像处理、图像存储、图像显示全流程，图像研究所都要做贡献。】徐直军讲的只是我们的最低纲领，我们的最高纲领是要解决视频类算法问题。
| 深入合作，关注主航道上的胜利。
问：日本研究所与日本本地供应商建立良好关系的同时，也会向中国总部介绍一些新技术、新材料、零部件，在现在全球经济形势下，为了提高日本研究所的价值，希望任总给我们一些建议，谢谢。
任正非：我们和日本公司一起合作研究了很多技术、材料、部件，我们不是要生产这些东西，我们希望还是继续由日本公司生产，集成来卖给我们，这样我们和日本社会就没有冲突与矛盾，而是共同发展。我们主要是在主航道上获得胜利，我们也希望和合作伙伴分享这个胜利。
因此我们还会继续扩大在日本研究所的研究范围，以使我们公司在主航道上处于世界领先的地位。刚才徐直军讲了在终端图像领域起步，因为我们不能起步太高，让我们在很长时间内都做不成，所以我们有一个最低的起步标准，现在你们已做的不错了，正在起步往前走，我们希望继续往前延深，当然不只是日本研究所，而包括俄罗斯研究所、法国研究所，全世界的研究所一起努力。
| 中国社会将从假货横行的时代回归理性。
问：我拜读过您2001年发表《北国之春》，当时您对日本的印象非常好，10多年过去了，日本在这期间也发生了许多重大的变化，不知道您现在对日本印象如何。
任正非：你这个考试把我考倒了，应该承认整个世界都已变好了，我们的生活质量也比以前更好了，整个社会都在同步进步。日本非常重视质量，这是未来胜利最根本的基础。日本经过这100年的脱胎换骨，成了世界高质量代名词，我相信中国通过多年努力，经历多次阵痛后也会成为新的代名词。中国老百姓把全世界的奶粉都抢光了，为什么，他们不让他们的孩子吃假货。
所以，中国社会正在发生一个巨大的转型，从一个假货横行的泡沫社会回归理性。所以我认为中国社会和日本社会都在共同进步。日本20年来遭遇到巨大经济危机，但是泡沫破了后日本都是真货，包括丰田、松下……呀，这些真货支撑着日本挺过了困难时期。我希望中国泡沫破灭之后剩下的都是好产品，如果剩下的豆腐都是酸的话，那我们会遇到非常严重的问题。
| 踏实做好自己的产品，客户就会心甘情愿地付款。
问：在日本这个政冷经冷的大背景下，我们以往市场营销工作都聚焦在点对点地对客户营销，而不是聚焦在整个行业上的传播，不知道任总有什么看法？
任正非：首先我们是一个商业公司，我们不应该过问政治，因为政治是政治家的政治，不是我们的政治，因为我们不懂政治。我们认为还是要踏踏实实地为客户做好服务，这样我们就会赢得我们的成功。其实华为的成功很简单，没有什么复杂的道理，我们就是正正经经的为客户服务，我们眼睛就是看到客户口袋里面的钱。你能不能给我点钱？你能不能再给我点钱？你能不能多给我点钱？你看都不给我钱，就说明你们日本代表处对客户不够好。
所以我们真心为客户服务，客户就把口袋里面的钱掏出来给我们。我们没有什么复杂的价值观，特别是小公司，不要这么多方法论，认认真真地把豆腐磨好就有人买。我昨天中午还排了很长的队去吃面条，人家反复给我介绍这面条来自中国，怎么中国人面条没有做好，让日本人把面条做的那么好呢？这个就需要反思了。
所以任何一件事，不要把方法论说的那么复杂，消耗了我们的精力，其实我们就是一句话，你真真心心地对客户，终有一天客户会把口袋里的钱掏到你的口袋里，客户还心甘情愿。
| 真实开放，让日本员工同化中国员工。
问：作为一名本土员工，在华为日本研究所工作的这一年中，我遇到了很多文化和组织上的障碍，我想问下任总，关于如何克服文化上的障碍，任总有什么样的建议？
任正非：我认为没有什么文化上的障碍，我们是一个技术性的商业公司，为什么要有文化上的障碍呢？如果要说文化上的障碍，就是中国人要改变马马虎虎的习惯。如果中国人不马马虎虎，何必要在日本、德国、中国建立大质量体系呢？随着我们产品容量越来越大，速度越来越快，其实我们的风险是越来越大，而不是越来越小，任何一个小问题都可以爆炸成一个大问题。
为了使这些产品质量更具有可靠性，我们就利用德国人、日本人高度认真的精神，和中国的设计人员来共同提高产品质量。我至少相信德国人和日本人不会说假话，但我们中国人说假话的很多。所以我们在改变自己，使我们具有真实性、开放性、可批评性。那谁来拿着鞭子来批评我们呢？我们希望是日本人和德国人，这样我们研发系统就得到了很好地验证，我们的产品质量就飞跃地提升了。
大家知道我们现在的经营状况非常好，非常好是来自我们产品的维护成本大幅度地降低了。我们其中有个产品，客户拒绝和我们签维护合同，因为这个产品也跟日本的家用电器一样不坏了。如果我们所有商品都做到不再维护了，我们不知道还有多大的利润空间。我们要做到终端产品不维护了。如果我们终端产品卖出去再也不用管了，那我们遍地都有卖火柴的小姑娘、小伙子，我们就拥抱世界了。
关键是我们手机卖出去还是有问题，好在我们的伙伴苹果也有问题，要不然我们就活不下来了。所以我们争取我们的产品将来要比苹果还好，那我们还要加强。所以我觉得我们的测试是功不可没的，测试不能按照标准程序测试，研发人员可能按照标准程序去测试，但实际现实中可能不是这样使用的。因此在测试中你要捣乱，你要变出花样来折腾这个东西，看它还有没有问题。发现问题就要发个大奖状，奖状发多了就说明你的产品不需要维修了。
【徐直军：有文化冲突是正常的，就是有你们看到这些文化冲突，才有日本、德国的TDC存在的价值，如果没有这些冲突，就不能促成我们来日本、德国建立TDC。但是在冲突的过程中，我希望你们去同化和你们不同的部分，而不是反过来被他们同化。】如果是你们被他们同化了，那我们在日本就白投资了。
| 质量体现在产品的方方面面。
问：您去年5月份曾提到要在公司建立大质量体系，在中国、德国、日本建立大质量体系的能力中心，我想问下日本的能力中心具体怎么落地？
任正非：最近一个姑娘跟我讲她想给爸妈换一个新的洗衣机，他们那原来的洗衣机就是日本的，用了十几年老不坏，但还想换个新的，怎么办呢？父母又不舍得丢，就后来把日本那个洗衣机专门用来洗被子呀什么的，又换了个新洗衣机。她“恨”日本的质量怎么老用不坏呢。我十多年前，也买了个日本松下的洗衣机，松下爱妻牌，80年代买的，我都换过两三次房子了，这东西还不坏，如果华为的产品也是这样的话，我们就不得了了。所以大质量体系的建设实际上已经开始了，从思想上、哲学上各方面都开始了。
你们刚才问的问题就是大质量体系的一部分，我们手机起步最晚，跑到了第三，不就是你们研究所的大质量体系吗？难道大质量体系还是我们一个看得见摸得着的东西吗？不就是你们在搞的什么摄像头呀，光圈呀，你们所有的东西不都是大质量体系吗？将来你们的屏幕用纳米材料涂过一次，永远都没有手印，你看多光彩呀，你说姑娘们为什么要擦一擦看一看，她以为这上面的指印是她脸上的疤呀，没有这个疤，姑娘们买的不就多了吗？这就是大质量体系。你们天天做的就是大质量体系。
员工补充：我再补充一个实际的例子，在日本通常的做法是在设计的早期阶段就开始考虑质量问题，进行质量管控，这样我们就可以控制成本。但华为的做法先是把东西做出来，再考虑降成本的事情，希望今后可以在设计早期阶段就考虑质量控制问题。
| 不投资，只选最优的供应商。
问：华为把一些日本的屏幕技术应用于自己的产品，我觉得非常有必要对本地供应商进行投资，这是我的一个提案，不知道您有什么考虑？
任正非：我们原则上不对外进行投资，投资就意味着终身要购买她的东西，因为她是我的儿媳妇。我们现在就是见异思迁，今天这个好就买这个，明天那个好就买那个。当然我们也建立战略伙伴关系，希望你别落后了。只要你不落后，我就买你的，但你落后了，我就买别人的。我们主要关心所有的产品是世界上最好，而不是是我儿媳妇生产的，我来组装。
| 赚不到钱？说明你没本事。
问：公司能否在人力或效益要求上给日本研究所松松绑？
任正非：我们会把你们的奖金、TUP反算到日本代表处来，我们将来会把非洲的战争费用、艰苦补贴费用，飞到拉丁美洲的机票费用平摊到世界各部，非洲要买好的吉普车以躲避战争及被绑架的危险，日本代表处也要出钱，这样算下来，你们必须多赚钱，发达地区不赚钱，难道还让穷非洲补贴你吗？赚不到钱，说明你没有本事。如果你们是亏损的，我为什么要支持你们发展呢。
所以你们要改变这个现实，你们才有可能发展，你们的发展是需要靠自己赚来机会，靠黑非洲的钱来投日本的战略，你这个理解是错误的。你创造了很大价值，我也让你当将军。我们枪林弹雨的非洲弟兄都英勇善战，为什么？他们升将军太快了，他们奖金太多了，他们的食堂太漂亮了，他们吃的全是原生态的食品，所以非洲的弟兄充满了干劲，争抢了市场。但不能把他们抢来的粮食运到日本来呀，日本战略投入需要你们努力，你看日本的贡献利润率还是比较低的。
| 为了契约精神，可以吃点亏。
问：日本研发有开展很多合作，都是用日元与合作方计费的，之前日元一直是贬值的，以后日元如果升值了，我们的开发成本就变高了，您是怎么看这个问题的呢？
任正非：当时我与日本确定以日元为单位进行采购，是日元一直在升值，日本供应商是很高兴的。随着日元的贬值，起起浮浮，我们不会改变用日元支付的政策。必须遵守一种契约精神。我们当然也希望日元升值，但日元会不会升值，我想会升值的。因为日本的商品是好商品，你看中国人疯抢日本的商品，我这次回去托运可能还得给人家多交运费。我们到日本来都在抢购，日本经济会不会增长？回升了，我们还是坚持日元。这就是契约精神。没有契约精神就没有经济发展。
| 快速适应客户不断变化的需求，就能占领市场。
问：在全球大战略的前提下，面对日本本土市场一些特殊性的要求（例如许多规范、式样、协议等），公司打算如何发展日本市场？
任正非：首先，我想问苹果是不是全球化的公司？日本流行的终端主要是哪个厂家的？苹果能做到，你为什么做不到呢？前面有老大哥，为什么我们不能跟着老大哥前进呢？【徐直军：我们终端在日本的策略也就是和苹果差不多，所以说苹果在日本有些个性化，也不完全是】当你卖不动的时候，你就少投点人，不要投那么多人。
世界上哪个国家卖得动，你们就到哪个国家去，为什么要占有全世界呢？世界有几个国家卖得动就不错了【徐直军：我们不会再走过去那种路，比如单独为日本市场设计1款或几款产品，但是我们会用全球的产品来覆盖日本，就像苹果。】首先说日本的手机厂家为什么会跨掉，如果是卖功能手机，几十年不变，可能是世界第一。日本就是因为不能快速地适应客户需求，而失去了市场。第二个，就是客户的需求碎片化了，让日本的手机厂家不适应而跨掉。
我们首先有个大的公共平台，在公共平台上我们理解日本的一些个性化需求。明年再往前走一步，日本的个性化需求又把公共平台覆盖了，那么个性需求又少一点，那么又可以增加一些个性化需求，我们是在大平台上适当满足一些个性化需求，而不是为一个国家定制几款手机，将来就没有办法升级了【徐直军：反思日本本地厂商做的手机不能面向全球，最后导致规模化起不来。】
| 内部改革：心有多大，舞台就有多大。
问：日本研究所能否在前瞻性的、创新性的项目上有一定的自主权？
任正非：【徐直军：你这个问题我清楚，也就是研究所是没有独立的预算去做研究和创新项目，所有研究所都有提到这个问题。但是我们现在经费又是由产品线或者研究项目向下覆盖的，这件事是一直比较矛盾。站在研究所的角度，研究所有一定的预算去做创新和研究新项目，说得通。但是在产品线的角度，又怕重复，现在还没有拿到好的解决方案。】我觉得2012实验室将来肯定每年有一笔预算，占一个百分比，这个预算就不管，允许大家花些钱做些前瞻性的投入，这个预算模式的改变，徐直军回去好好研究研究【徐直军：现在美研所在试点，日研所还没有过来。】
问：在有优秀资源地方，国外研究所做创新性研究项目的比例是否可以高一些？
任正非：你给我们提了一个很大的课题，就是我们组织结构的改革。我们愿意在我们的顶部设立一个思想研究所，我们的高级专家、高级干部可以在这个思想研究所里面头脑风暴，来理解世界未来可能的方向是什么，我们2012实验室来做些验证。我们过去很重视工卡，没有工卡呢，我们就认为不是我们的人。我们的视野与我们的工卡有那么大关系吗？
在我们这个咖啡杯里面有很多没有工卡的科学家，我们也要支持，这样我们才有这么大的胸怀，才能去拥抱世界。要胸怀世界就要敢于气吞山河，富士山、喜玛拉雅山都吃到你的肚子里面去了，你看下你的心胸有多大。我们要敞开心胸，拥抱这个世界。
思想研究所需要确定一个边界，在一个边界范围内的项目，我们允许创新，既允许外部科学家创新，也允许内部创新，这样即使出现黑天鹅，也是从我们的咖啡杯里面飞出来的，我们有条件把这个黑天鹅变成白天鹅，所以你讲的是我们组织结构未来可能要发生的改革，这个改革正在酝酿之中。
| 在前行的道路上不需要财务比。
问：有数据称苹果今年的销售收入是2000多亿美金，研发投入是90多亿美金，而华为去年的销售收入是600多亿美金，研发投入也是90多亿美金，从绝对数量上和投资比例来看，华为的收入都要低于苹果。对此，有几个解释，一方面可以说华为看的比较长远，苹果会短视一点，但另一种解释是华为研发投资收益比更低，不知道您怎么来看这个问题？
任正非：在你看来，哪个公司更有希望一点呢？【张丽萍：我觉得华为更有希望一点】对呀，你都觉得华为与苹果距离在不断短缩小，那就说明我们的努力有效果呀。苹果有40多年的历史，大家不要只看到苹果手机，世界第一台PC机是苹果发明的。IBM在苹果发明以后用5000多人抄了苹果的后路才做了PC机。IBM做了PC机之后发现PC机不赚钱，就发明了兼容机（X86），从而开创了一个电脑的时代。
所以电脑时代要感谢苹果率先发明了电脑，包括鼠标。第二个时代是苹果发明了动漫，图像处理技术。第三个时代就是iTouch，那个时候我就想这个东西加个手机功能不就很厉害了吗？果不然，过不了两年，他们就发出了第一代苹果手机。苹果改变了世界，我们要感谢苹果。苹果发明了移动互联网之后，就把这个管道撑粗了。撑粗了，谁发财？我们发财了。我们就可以多卖网络设备。如果没有这个时代，我们就会滑下来了，华为就可能不在了，领导人都不在了，这个产业还会有吗？我们从后面追上来，终端才追这么一两年，明确说是去年下半年才发展的，上半年我们的组织结构还是烟囱式的结构。
我去看了路由器的开发体系之后，我给余承东打电话，让他去查钧那看看模块化的开发模式，刚好余承东从北京下飞机，他也就去看了，看完之后下半年才改组织结构，改成了平台式、模块化的结构，才使华为的手机走起来了，能够卖两百亿美金就够疯的了，实际上他的话呢，你不要听，他真正给我讲的比你们想象中的还大。
因为他敢跟我讲真话，不敢给别人讲真话，给别人讲真话，别人要卡他预算呀，要钱，要指标，我说我啥也不要，我们正在前进的路上，我们为什么要这么简单地去看财务比？
“中国管理学之父”包政：用白益民的《三井帝国》，解读华为的商道，揭开百年隐藏最深的秘密
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包政，中国人民大学管理学教授，华为基本法起草人之一，研究德鲁克著作和白益民著作的中国第一人，著有《营销的本质》、《重新认识管理》，被誉为“中国管理学之父”。
管理学大师德鲁克认为，最早的市场营销源自300多年前三井高利创建的三越百货，这是三井财团的前身。曾在三井财团工作12年的白益民创作了4部《三井帝国》系列著作。
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【本文摘要】
包政：我认为，华为把竞合理解为商道，至少它把供应链的企业理解为合作伙伴，在《基本法》中明确表示，与合作者构建良好的产业生态，分享短期利益和长期价值。
包政：在产业生态链的概念上，华为可以说是深谙其道。纵观产业发展历史，唯有那些能够善于让出地盘、分享利益、遵守承诺，致力于组织或构建产业生态链的企业，才能做大、做强、做久。这也许是百年隐藏最深的秘密。不信，看看《三井帝国在行动》就明白了。
包政：华为的商道，卧榻之旁任你酣睡
有一件事情让我感到很惊讶，在华为的展区，居然有它的直接竞争对手。一打听，就更惊讶了。是华为出的钱，让竞争对手进来展示技术和产品。这也许就是传说中的“竞合”。
竞合，究竟是商道还是策略？西方人也许更强调策略。他们的谚语是，打不赢的就是朋友。看过波特的《竞争战略》就明白了，他把上下游以及左邻右舍，都定义为竞争对手。借用中国古人的话说，卧榻之旁岂容他人酣睡。
我认为，华为把竞合理解为商道，至少它把供应链的企业理解为合作伙伴，在《基本法》中明确表示，与合作者构建良好的产业生态，分享短期利益和长期价值。并明确表示永不进入电信服务业，充分尊重运营商的客户地位。
十几年过去了，华为坚守自己的承诺，与供应商和运营商和平相处，构建了良好的产业链的生态。尤其在供应链上，华为下大力气构建了集成供应链管理体系，实际上扮演了产业生态链组织者的角色，赢得了普遍的尊敬。
现如今，华为提出了“云管端”的发展战略，这意味着华为已经进入了新的更大的生存和发展空间。那么，华为在新的产业生态链上，会不会一如既往、始终一贯地坚守以往的商道？答案是肯定的。他们已经明确并公开宣称这一点，即上不碰数据，下不做业务，专心致志于数理连接。
在产业生态链的概念上，华为可以说是深谙其道。纵观产业发展历史，唯有那些能够善于让出地盘、分享利益、遵守承诺，致力于组织或构建产业生态链的企业，才能做大、做强、做久。这也许是百年企业隐藏得最深的秘密。不信，看看《三井帝国在行动》就明白了。
生态之于生物的重要性，是不言而喻的。强大的老虎，由于生态被人类破坏了，成为濒危动物。弱小的老鼠，学会了栖身于人类的生态，成为无法予以灭绝的物种。
面对直接的竞争对手，华为非常清楚，木秀于林风必摧之，必然会小心翼翼的避开直接的冲撞。何况任何企业的资源都是有限的，必须回避那些无谓的竞争与冲突。华为的追求是窥视上帝的秘密，希望听到上帝的脚步声。他们相信，唯有技术的进步和科学的发现，才能有效地造福人类，才能以有限的资源创造出更多更好的物质财富。他们已经摆出姿态，坚守本行。
华为希望在数字运算领域中发挥自己的长处，并认为这是中国人的聪明才智所在，由此为互联网时代做贡献。据说，他们已经与日本有关公司达成共识，形成专业化分工与合作关系，发挥日本公司在材料领域的长处，等等。
谁都知道，面向未来，互联网时代的数理连接的市场空间非常大。同样的，谁都知道，竞争对手之间的合作空间和机会非常大，合作的利益一定大于竞争的利益。不妨大家看看，华为的轮值CEO郭平在巴展上的发言，就清楚了。
就拿MateBook来说，华为首选的目标市场不是中国。巴展开幕的当天，我在巴塞罗那就看到了华为产品广告。余承东在产品发布会上，发布的只是海外市场价目表。在我眼里，华为的这一举措，并不具有市场销售业绩的动机，更无意于对哪个竞争对手宣战，而是要向全球展示华为人的自信心和自尊心。
据说，MateBook在中国市场的定价1万块钱以上。华为并不希望陷入你死我活的恶性竞争之中。华为不赞同价廉物美的说法，希望中国的产业从降价促销的恶性竞争中走出来，不断强化中国产业的生产技术基础，并希望精益求精的工匠精神，能够回归中国的传统。
文章来源于：管理智慧 2016年3月14日
文/包政
白益民
中国战略经济学家
中国产业经济学家
国际商战情报专家
企业管理实战导师
白益民产业经济研究所所长
中国投资协会新基建投资委员会副会长
中国社科院全国日本经济学会理事
三井帝国在行动：揭开日本财团的中国布局
编辑推荐
从基础制造业、高科技产业到能源矿产，三井财团已经在中国展开了令人震惊的精妙布局，众多中国企业已被三井层层“捆绑”。
“海、陆、空”三位一体的准军事化财团体制始终是日本经济的脊梁，而不被中国人所知，到了该研究日本的时候了！
一位深入三井财团12年、高喊“向日本学习”而“让日本畏悸”的中国人，揭开鲜为人知的内幕，并宣称“日本不再有秘密！”
很少有中国人知道，丰田、东芝、索尼、松下、三洋、NEC都是三井财团体系的重要成员，在它们看似竞争激烈的背后，也有着更多的共谋。
如今，日本把自己扮成一个“失去10年”的虚弱巨人，暗中却把持着微观经济的命脉，从“细节”上来控制整个世界！
中国著名的国有企业上海宝钢怎么被日本财团称为他们的成员企业了呢？
创建了新浪网的四通集团曾经“与巨人同行”，却被业界称为“引狼入室”，这个巨人和狼到底是谁呢？
你知道谁曾经打造了索尼公司，又宣称将上海广电集团再打造成一个“中国的索尼”吗？
东芝与索尼在蓝光DVD标准上的竞争不过是演给外人的一场戏，其实它们是一家人，谁又是它们的家长呢？
日系手机真的全都败走中国，还是另有图谋？这是一盘没有下完的棋，你清楚这盘棋的对手是谁吗？
为什么日本媒体把中国的“和谐号”列车称为“异乡的新干线”，这又与“台湾新干线”有什么联系呢？
在中国航油集团输掉55亿美元的“赌局”中，谁是那个麻将桌上“3对1”的幕后庄家？
“丰田汽车”真的是丰田家族创建和经营起来的，还是另有其人？暗中布局中国汽车产业链的又是谁？
谁在背后为东芝撑腰，以42亿美元吞下了西屋电气，拿到了80亿美元的中国订单，又打响了“核大战”？
答案只有一个： 三井
内容简介
《三井帝国在行动》这部书，把日本当作一面镜子，用“三井”、“综合商社”、“财团”这三个概念作为一条主线，将众多热点事件、中日企业竞争与合作、重点产业分析等以案例的形式联系起来。这部书将告诉读者，丰田集团并非是丰田家族一手创建和经营起来的公司，背后另有其人，他的名字叫“三井”。
除了丰田汽车外，书中提到的东芝、索尼、松下、三洋、NEC等也都是三井财团的成员企业或重要关联企业，这的确颠覆了人们的传统认识。此外，三井住友银行、商船三井、三井造船、石川岛播磨、新日铁等一批世界500强企业也都归于三井财团这个大家庭，他们在书中的故事中扮演着不同角色。
本书不仅仅揭开了这些三井财团企业的身世之谜，更重要的是暴露出他们之间互相配合在中国众多产业上的隐秘布局和扩张战略，以及他们拓展市场和控制商权的手段，从而展现三井财团在钢铁、汽车、信息产业、石油、核电、高速铁路等中国国民经济的支柱产业上开辟出的一个又一个战场。
对于很多坚持发展中国自主品牌的企业来说，《三井帝国在行动》这本书的推出，进一步展现了“商战”的波诡云谲。在中国和全球市场上，面对一个比丰田集团还要大数十倍的三井财团这样一个“大帝国”。我们的企业如何找到自己生存和发展的空间，是一个急待研究的课题，涉及经济体制的层面。
各章节简介
第一章 钢铁是怎样炼成的
三井财团成功地将上海宝钢纳入到自己的“利益共同体”中，并将其打造成一部 “超级提款机”，从而在铁矿石涨价、海运费上升和钢材物流布局中享用着一道道美味大餐。在分享中国钢铁红利的同时，一个更庞大的战略正在酝酿，三井财团推进的“大东亚钢铁共荣圈”开始逐步形成。
第二章 踏上四通八达的跳板
中国著名的“新浪网”是由四通集团创立的，而四通的发展历程以及它辉煌一时的产品“四通打字机”却与三井财团密不可分。因为四通最初的贡献，富士通、松下电工、瑞萨、ALPS公司、Ferrotec公司等一批三井财团的关联企业如今已经在中国市场茁壮成长，枝繁叶茂了。
第三章 种下一棵“摇钱树”
三井财团目标是将曾经制造出中国第一台彩电的“上广电”（SVA）打造成“中国的索尼”。在此过程中，索尼、东芝、松下、NEC等三井财团的重量级企业借助上广电这棵“摇钱树”，都参与到了对中国电视产业链的战略统合之中。时至收获季节，曾经种下的摇钱树开始哗哗作响了。
第四章 隐藏的垄断与共谋
以三井财团的东芝和索尼为首组成的6C联盟和3C联盟，向中国DVD生产企业擎起了“知识产权保护”的利剑。此后，针对中国民间企业主导的EVD联盟的反抗，三井财团又通过“东芝HD-DVD阵营”和“索尼BD阵营”分别整合清华大学和中国华录集团的力量，实施“以华制华”的战略。
第五章 大产业链上的棋局
三井财团曾经错误地估计中国3G手机牌照发放的时间，也低估了中国政府对国产标准的支持，造成了早期的市场战略被打乱。NEC、松下、东芝、三洋这些三井财团的企业在试水中国2G手机市场之后，采取“以退为进”战略，隐身中国3G市场。其中，NEC摆开了“3G，以中国为核心”的棋局。
第六章 无敌的商人道
人们熟知的丰田集团是三井财团的重要成员。深受三井商业文化影响的丰田集团向来以夺取商权为根本目标，其商业能力集中体现在丰田通商（隐藏的三井）身上。丰田通商与丰田汽车如影随形，在中国悄然投资了120多家企业，分布在汽车产业链的各个环节，并不断延伸到其它领域。
第七章 商场如战场
中国燃料油垄断企业“中航油”，曾经被《求是》杂志盛赞为“中国企业走出去战略棋盘上的过河尖兵”，却浑然不知地掉进了三井财团的大网中，在石油期权交易中亏损5.5亿美元。随后，三井财团的期货公司和战略研究所在中国境内展开行动，对中国能源市场和政策施加影响。
第八章 “商人幕府”的真经
为争夺京沪高速铁路项目，日本财团组建了“中国高速铁路日本企业联合”，基本上是“台湾新干线日本企业联合”中的原班人马。有所不同的是，在台湾出面领头的是“三井”，而在大陆换成了“三菱”。以台湾的“市场换政治”和大陆的“市场换技术”为背景，日本财团两岸通吃，满载而归。
第九章 谁在觊觎“核按钮”
根植中国电力市场多年后，三井财团的东芝公司以54亿美元收购了有“核电鼻祖”之称的美国西屋电气公司，从而顺利地从中国政府手上获得了80亿美元的核电设备合同。与此同时，三井财团还借助中科院和韩国企业的力量切入中国电力装备市场，并且在中亚地区与中国展开“核原料”的争夺。
第十章 财团就是力量
以三井为代表的日本财团，围绕“全套完整产业链”而构造组织结构，以主办银行、综合商社和制造企业“三位一体”的方式在全球范围内争夺原料、技术和市场。这种财团体制充满着家族文化和商帮文化的浓厚色彩，而日本大学经济专业的参考书则直接称之为“日本型社会主义”。
白益民
2005年之前曾在具有400年历史、拥有几十万亿资产的、全球规模最大的产融财团"三井财团"工作12年，著名的丰田集团只是三井财团的几十家成员企业之一。
2005年之后，先后担任《环球财经》编委，CCTV经济频道顾问，社科院日本经济学会理事，大庆市经济顾问，国资委研究中心经济顾问，世界500强民企首席战略顾问、中国投资协会新基建副会长。
白益民著作:
《三井帝国启示录》、《三井帝国在行动》、《三井帝国在布局》、《三井帝国在暗战》、《瞄准日本财团》、《财团就是力量》、《商社就是天网》、《产业就是脊梁》、《能源就是命脉》，中国经济出版社出版。
白益民产业经济研究所
微信：15712899525