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读书 | 决策制定和执行的步骤
实际上,马文·鲍尔在1950年就写过一篇《决策制定和执行的步骤》的备忘录。这很符合马文·鲍尔的学院风格,只有这样才能发挥他的杠杆作用,把他的思想传达给每一位麦肯锡的顾问。
《麦肯锡传奇》记录了这篇备忘录的全文,现转摘如下,供朋友们学习参考。
现在提出问题是否合适——是否符合管理目标、计划和事情的流程? 能否现在制定决策?是否会打乱当前的计划?下级是否有能力执行?制定决策所需的信息是否充足? 你是否有制定决策的责任和权力? 是否应由上级制定决策?是否应由下级制定决策?是否应由其他高层管理者制定决策? 如果决定现在暂不决策,应该让相关的人知道,并说明原因。
收集所有可能得到的与问题有关的事实——做什么、为什么、何时、何地、如何做和由谁来做。 如果可能的话,询问与问题有关的人的观点和判断。 抓住问题的核心。确定是哪个或哪些因素限制或妨碍了与决策相关的目标的实现,使部分服从整体。 拒绝考虑与当前可行办法和当前行动无关的一切事件、目标、细节和条件。“眼睛要盯紧目标。”
制定可供选择的解决方案。 测试可供选择的解决方案的利弊,从下列角度着手:
根本目标——例如,通过为顾客提供更好的服务,在长期获得更多盈利 近期目标和政策 成本 对人员的影响 道德规范——按照个人和公司的道德规范是否公正合理
将所要采取的行动分解成简单的组成部分,分清轻重缓急。 了解相关人等特别是下级的想法。“让下级失去表达想法的积极性会造成重大损失。”采用“磋商式管理”。承认自己也有不知道的事,也会犯错误。 确定完成时间或日期,倒推出开始的日期和适当的时间安排。
确保每个人都明白自己要做什么和为什么要做,并确保他们有能力去做。 确定关于圆满业绩的合理标准。
跟踪以消除困难,确保决策得到执行。 跟相关的下级一起考核业绩,让他们了解自己做得怎样。要注意强调可能对他们将来的行动起到指导作用的要点。(这属于在职培训——是高级管理者最重要的责任之一。)
尽管如此,决策还是具有不可避免的风险。人类是感性动物,直觉在决策中的作用不可低估。我们所经历的一切,都是造就我们直觉判断的影响因素,比如,你正在读的这篇文章,也许对你今后的决策直觉就会产生影响。我希望这种影响是积极的。:D