迷你KTV、照片打印机、共享充电宝……

这波无人自助项目背后的逻辑是什么？

作者/ 柳胖胖，独立互联网评论人，资深产品经理，微信号 leslie0724

来源/ 微信公众号 “一个胖子的世界”（ID：we_the_people）

先说三个令人沮丧的事实：

• 线上流量越来越昂贵；

• 线上用户增长已基本停滞；

• 纯线上产品最终会沦为巨头的盘中餐（被干掉或被收购）。

大量线下项目出现，有的砍掉了传统的门店业态、转而提供自助服务，有的打着共享的名号、实则做着分时租赁的生意，有的将原本收费的线下服务免费、试图盘活线上产品。这些项目都不同程度地获得了风投的青睐，背后的逻辑是什么？

可能是因为「重构」。

什么是重构？节选一段我在 2013 年发表的文章《真正的 O2O 是利用互联网的特质重构传统行业的供应链》中的内容：

「传统产业的供应链存在多个节点，重构就是将某个原本必须的节点砍掉，或者颠倒某两个点的顺序。

在互联网出现之前，大部分传统产业已发展数千年，重构几乎是不可能完成的任务，因为这些节点已经被优化得不能再优化了。大家比拼的，无非是手头上的资源，以及看谁能够把每一点上的效率做到最高。

然而，互联网的出现使传统产业的重构成为了可能。

第一波互联网大潮做到了最基本的表层重构：信息的聚合与分发方式的重构。

例如，新浪等门户网站重构了传统报刊杂志，提供后者完全无法比拟的海量、不间断的信息聚合服务，同时，博客和微博让普通人不用通过层层审稿也能发出自己的声音；今日头条则在门户的基础上再次重构，借助门户海量内容生产力，用个性化推荐的方式重构门户网站赖以生存的编辑模式。

第二波重构是对各行各业的采购、生产制造和交付等环节的供应链重构。

大家可以将一家传统企业的全部商业经营活动按顺序一一罗列出来。例如，一家餐馆全部的经营活动包括：店面选址、店面装修、菜单设计、菜品创新、食材采购、接受和处理订单、烹饪和加工，以及厨师服务员招聘、服务流程标准化、中央厨房、分店和加盟、广告营销等等。

在这些活动中，哪些部分可以放到线上？哪些部分只能留在线下？

能放到线上的步骤尽量放到线上，能省却的步骤省却，交换某几个步骤的前后顺序（时间顺序或逻辑顺序），就可以开始利用互联网的特质重构传统行业的供应链了。」

无人自助服务：

为什么是迷你 KTV？

无人自助服务项目在供应链上都出现了不同程度的「重构」。

迷你 KTV 砍掉了传统 KTV 的 4 部分内容，也就是砍掉了供应链上的 4 个节点：大面积的店面；周到的人工服务；可选的房间型号；集中的地理位置。

迷你 KTV 只保留了完整 KTV 服务里最核心的部分：点歌、唱歌。同时，由于砍掉了 4 个节点，它大大提高了提供核心服务的便利性（进入娱乐休闲类场所）。这恰恰是它原本最薄弱的环节。

▲ 迷你 KTV 只保留了「唱歌」这一基础服务。

自助饮料机也是如此。以橙汁机、咖啡机为例，它们砍掉了人工服务和多品类选择，提供极致快速的单品服务，并尽量将触角渗透到包括写字楼、商场在内的各类场所中。

有 2 点需要注意：

• 自助饮料机必须考虑具体售卖商品的属性差异：橙汁机只需要在机器里放橙子，橙子数量足够，商品就能交付；咖啡机涉及多种配料，包括咖啡豆、奶、糖、开水等，只要其中一种不够了，就会导致商品无法交付。

• 与「产品」相比，「服务」能够更好地吸收线下流量的红利。自助饮料机项目虽然有供应链的重构，但提供的仍是标准化的产品。类似的产品，用户在便利店、咖啡店，或者使用外卖服务时，都很容易享受到。这类项目的可替代性和竞争激烈程度也就比较高。迷你 KTV 提供的则是一种必须到线下来完成的服务，唱歌的过程不会被标准化的产品替代。

本质上，任何线下服务都可以变成无人自助服务。但为什么无人超市、无人电影院、无人大排档等项目没有出现？为什么还没有那么多的无人自助项目？什么样的项目才可以做成无人自助项目？

在《创新者的解答》（The Innovator's Solution）一书中，哈佛商学院教授克里斯坦森详细阐释了「破坏性创新」在何时才会有用武之地：当之前的「延续性创新」（下图中左边的斜线）在不断的更新迭代中超过了「刚好满足用户的性能需求」的那条线时，成本结构更低、或以全新方式提供服务（本质上就是在供应链上进行了重构）的「破坏性创新」，才会有登场的机会（下图中右边的斜线）。

用户会渐渐离开「好得过头」的「延续性创新」，转而选择更具性价比、或便利性更好、或更具个性化的「破坏性创新」。我们经常会看到的例子是，用户不再关心产品的质量，而更加关注产品的外观或便利性。

而那些在现有服务里已经「好得过头」的项目，只有配合无人自助的方式重构供应链，才可能有创新并且真正做大的机会。

举例来说，iPhone 从第一代到第三代都不够好，属于一小撮人在小圈子里使用的产品。直到 iPhone4、4s 出现，主流大众才一致觉得好用，转而追逐 5、5s、6、6s 一直到现在的 7。

我们发现，苹果手机的市场份额开始下滑。这一方面可能是由于品牌热度消散，另一方面则可能是由于它不断推出大部分人用不上的新功能，尽管包装很酷炫，但大家觉得花几千元去买最新的一代手机已经不再值得了。

这也可以用于解释 KTV 项目。人类天生就有唱歌的需求，唱歌是一种自我表达的本能。但最初的线下 KTV 服务远远不够好，处于「满足用户的性能需求」虚线的下方。用户也还没有被教育，KTV 里的麦克风经常坏掉，点歌系统很难用，服务员的帮助则是必需。

接下来，麦克风变得质量可靠且易用，各类包间能够满足各种人群，触屏式的点歌系统也很便捷。但这些成本都包含到了需要用户支付的价格中。KTV 用户多为学生和初入职场的白领。他们真的愿意每次都为豪华的包间和灯光影音效果，以及 24 小时的人工服务买单吗？

高端用户愿意为其付费，但更多的用户只想为自己需要的那部分服务付费。无人自助项目本质上就源于用户的这种需求：用户不再需要如此优良的服务。

因此，无人、自助、移动支付，这些因素都只是表象。一个项目能否做成无人资助项目，背后要看它的服务是否已经「好得过头」，好到让很多用户并不想付出那么高的价格去享受全部服务。

照片打印机：

线下场景反哺线上产品

线下起家的项目，往往需要创造出新的用户使用场景，做好线上线下联动，延长用户生命周期，才能充分享受到线下的流量红利。

2011 年左右渐起的 O2O 大潮以线下服务（团购、外卖等）为核心，对接的基本是存量场景，用户的使用过程也还是 online to offline。而现在的这一波线下项目玩法变了，更多地创造增量场景，用户的使用过程变成 offline to online。

此外，线下项目也同样可以拥有网络效应——一种长期被以为只有在互联网上才会有的效应。

以照片打印机为例，传统的相片打印店是收费的，在胶卷相机流行的年代，这是一门不错的线下生意，但在数码照片成为主流后，这门生意的玩法变了，快速铺开的大量打印机网点让用户可以免费打印照片。免费的前提，是用户必须首先关注微信公众号。也就是说，以前由用户承担的成本，被转嫁到了广告主身上。

这是一门暴利生意：按照单台机器成本 3000 元，单台机器维护费用每月 300 元，单台机器每天吸引 50-150 个粉丝，粉丝均价 1.5 元/个来计算，两个月左右就可以回本。回本速度比迷你 KTV、自助饮料机和下文即将提到的共享充电宝都要快得多。

▲ 照片打印机可成为 App 的线下引流点。

做产品时，以某个特性为「使用的起点」来做，和以某个特性为「使用的终点」来做，可能会造成天翻地覆的差别。

例如，同样是基于地理位置信息，用于签到和外卖，与用于陌生人社交，结果大不相同；同样是基于 camera，用于修图、直播与视频社交，结果大不相同；同样是线下照片打印机，用于照片打印收费，还是用于向线上导粉、或基于线下场景的线上联动，结果也会大不相同。

即使数字化的照片存储早已成为主流，但从拍立得销量常年不衰可以看出，用户仍然需要精美的实体照片，尤其是年轻用户。对那些主攻年轻用户的互联网产品来说，照片打印机是一个极佳的线下引流点。

一款主打 95 后年轻用户的社交产品 in ，在其线下智能互动终端（照片打印机）中，不仅提供关注公号和下载 App 即可免费打印多张照片的服务，还利用自带摄像头，让每台机器的放置处都成了一个快闪点，重新激活了当年在学生群体里风靡一时的「大头贴」场景。

此外，用户可以在现场和朋友一起拍摄照片，再通过 App 里的滤镜和贴纸工具美化照片，发布在社区里。这使得线下免费打印照片的需求和线下的社交场景都成为了引流点。

从用户体验角度，拍大头贴和打印照片都是免费的，也没有其他的强制关注行为，只是就照片、美图和社交场景延续服务，带动 App 下载和活跃度。

同时，in 的设备大都放置在餐馆、展览会和游乐园等年轻人周末外出休闲场所的门口，充分利用了「排队」这个碎片化场景的流量红利。如果后续利用智能互动大屏进行流量分发、互动广告和定制活动等行为，商业价值还会进一步放大。

通过提供增量服务，照片打印机的商业价值不断往后迁移：最早是通过打印照片直接收费，后来是通过导流用户收费，再后来是通过线上产品提供服务，以此尽量多地获取线下流量红利。

共享单车 vs 共享充电宝：

高频的刚需场景在哪里？

据 36 氪报道：「共享充电宝行业融资总额超过 12 亿元人民币，是共享单车刚出现时获得融资额的近 5 倍。」

两者确实有不少共同点：「共享充电宝是共享单车逻辑的延续——无需利用线上流量、客流来自线下；利用了迅速推开的移动支付的便捷性；以及从第一天就有现金流。」

但其实，这两者背后的逻辑完全不同。

不论共享单车现在如何疯狂烧钱铺量，最初出现时，是有刚需场景在背后支撑的：摩拜起自一线城市，公共交通虽然已经覆盖了绝大多数的出行路线，但出站后的 1-3 公里是巨大的痛点；ofo 起自大学校园，许多校园面积巨大，自行车本就是学生们最依赖的交通工具，但自己购买有丢失风险，毕业了还要卖掉。这些使用场景都足够高频，目标用户的使用次数很可能在每天 1-3 次之间。

与之相比，共享充电宝确实会有用户需要，比如自己忘带充电宝又着急用手机的，但总体上只是「少数人的偶发需求」，并不是普遍存在的需求。

▲ 共享充电宝是门「渠道为王」的生意。

其实，充电宝的分时租赁是一门非常赚钱的生意（租赁不等于共享），一般可在 2-6 个月内回本。可这种碎片型的流量（摆在校门口的摊位、商场某层过道等）可以支撑起一门好生意，却支撑不起一个好的商业模式。

当充电宝分时租赁化身为「共享充电宝」时，无论是桌面派、小机柜还是大机柜，一定程度上都面临着被渠道绑架的问题。共享充电宝依附于特定的消费场景，依赖渠道，用户很难为了充会电而特意去餐馆吃饭。而对餐馆而言也同样存在风险：充电宝的存在有可能降低其翻台率。

更何况，渠道为王的美团也进来了。任何以商户拓展为核心竞争力的线下项目，后面都会很难。

此外，共享充电宝的租赁和归还两个主要动作，都是不自由的，必须从特定的地方借并还到特定的地方，这就丧失了移动的便利性。有点像共享单车出现前的城市租赁自行车，有需求，但难爆发。

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