想实现组织变革？你得学会“突破性创新”，这5招可以试试
非营利组织、社区团体和慈善家在解决棘手问题时， 正在将共创作为一种吸引更广泛社群参与的方法。共创，顾名思义就是共同创造。
各团体因为在共创活动中有意识地转换了决策者，而在其领域里产生了超越现有创新的结果，这一现象被称为“突破性创新”。如何才能实现突破性创新呢？本文介绍了被广泛应用的五大实践方法：分享权力、关系优先 、有效利用异质性 、认可多种知识获取方式 、早做、多做原型测试。
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在过去十年里，人们对合作、开放式创新和大众参与的兴趣有了爆发式增长。许多商业公司正在摒弃封闭、自上而下、倚重专家的产品与服务开发模式，转而采取公开、众包、由用户驱动形式的创新策略。同样，非营利组织、慈善家和社区团体也正在将“共创”作为解决日益复杂世界中棘手问题的方法。
然而，尽管“共创”已经成为一个流行语，只有少数组织正在应用共创策略进行大胆创新。尽管所有关于共创的说辞都把它作为创新的重要工具，但就目前而言，绝大多数的“共创”几乎无力去挑战解决问题的基本结构。
我们在非营利和商业部门进行了一项为期两年的跨学科研究，探索共创设计过程。我们得出的结论是，只有一小部分共创实实在在地产生了与需求相符且回应参与者当务之急的变革性解决方案，更不用说这些方案所能提供的创新的可能性了。我们不禁要问，为什么绝大多数的共创努力都未能实现其承诺和潜能？我们希望知道这些努力能否冲破创新所面临的阻碍。这个问题的答案是 “可以”。
我们在研究中发现，几乎每个领域里都能看到这样的实例：各团体因为在共创活动中有意识地转换了决策者，而在其领域里产生了超越现有创新的结果。我们把这一现象称为“突破性创新”。
举个例。2005年，美国新奥尔良遭受卡特里娜飓风袭击后，传统的规划方法不能将各种重建方案整合成居民们都认可的统一框架，而这一条是获得联邦政府重建资金的先决条件。这时，一家叫作康卡迪亚的本地建筑规划公司领导了一场替代性规划过程。康卡迪亚邀请了9000多新奥尔良居民直接参与重建规划，把他们作为研究者、设计者和最终决策者，由他们自己研究、设计和选定实施方案，以及决定如何实施。通过这一规划过程形成的新奥尔良重建方案虽然只用了7 个月时间，却得到了各方的热烈拥护，最终获得批准成为正式的重建框架，为新奥尔良过去十年的复兴起到了关键作用。
我们将突破性创新的行动者定义为能够实现下列事项的群体：
• 与目标系统的需求和可能性高度一致的有效设计。
• 提出能够迅速从概念落地到实操，并获得广泛使用的解决方案。
• 通过转换权力分配方式来激活系统内更多的创新者，永久性改变系统动力，从而让更多的参与者能够发挥创造性领导力。
我们在所有突破性创新的案例中看到的一个普遍特点是它能产生比实际计划、产品或项目本身更深远的影响。突破性创新的过程会改变参与者和他们所在的系统，同时拓展他们未来的创新能力。
我们发现，形成突破性结果的行动者的“共创方式”与其所在领域里的主流实践方式明显割裂。让我们震惊的是，许多共创领域里高大上的概念，包括那些被大张旗鼓宣传的所谓最前沿实践方法，如“集合影响力”、“众包”和“设计思维”，实际上并没有明显地远离现状，特别是在遇到需要改变权力、发言权和所有权分配方式的时候。
相反，突破性创新行动者往往处于其所在领域的边缘。就系统理论来看，这是有道理的。作家戴维·博利耶认为，那些处于边缘的人可以不受现有系统的限制，评判地进行创新。也就是说，系统变革只能从边缘开始 。
那么，我们从那些处于系统边缘的行动者通过共创来引领创新的案例中可以得到什么结论呢？我们接下来回答这个问题。
我们找出了被跨领域广泛应用的五大实践方法。需要指出的是，这几个实践方法并不具有二元特征。也就是说，针对某一创新过程，任一实践方法的有无不是导致成功结果的决定因素。
1分享权力
许多众包、开放式创新和征询意见的过程都会寻求利益相关者的参与，但极少情况会与他们分享权力。分享权力意味着在创新过程中，把决策、创造、实施和评估的权力同参与者一起分享，消除设计者和消费者、专家和受益者之间难以逾越的鸿沟。
作用：
数十年来的参与式行动研究揭示了当权力被分享时，对所需解决问题的洞察力会显著加深。我们也从仿生学研究中得知，当一个自然系统里的权力集中时，这个系统的恢复能力会减弱，并变得愈发脆弱。最近的人类学研究结果表明，早期人类社会中，角色和等级会经常转换，这样能够不断带来新的视角，对做出明智判断、防止社会结构僵化非常关键。许多土著民族现在还在继续实践这种角色的流动性。
风险：
我们很容易发现，在今天的许多创新过程中缺乏对权力的分享。与之相比，过度分享权力虽然不算普遍，但也存在真正的风险。当组织把“权力分享”诠释为人人均可自由参与，个个说话分量相当时，有关达成共识的全面试验就走歪了。在没有深思熟虑地设计好角色和流程规则的情况下分享权力，只会造成混乱、迟滞，甚至不公正。那些受到某一决策影响最大的群体却可能没有同等权重的发言机会。
以下是五种分享权力的方法：
• 与其他参与者一起定义目前的问题。
• 信任所有参与者，为他们提供项目相关的全部信息，包括整体情况和限制条件。
• 支持参与者发掘自身的真实领导力和所需的架构，同时开放他们承担多种角色
的可能性。
• 创造一种通过激励权力分散，来产生创造性投入的环境。
• 共享所有权，包括可以分享回报的共有模式。
2关系优先
对于一个组织眼前的工作和未来可能面对的挑战来说，关系都是其最大的财富。形成并维系强有力关系的关键是建立“公平交易”，我们把它概念化为“共同承诺”。
考量因素：
有关众包的研究显示，激励大众参与到众包过程中的最突出因素之一是参与者是否认可这个过程是公平的。其中重要的考量因素包括：决定是怎样做出的，参与者提供的投入有什么结果，参与者对最终产品有何种使用机会，以及每个人都要遵守的基本规则是什么。我们从突破性创新行动者那里看到，共同的价值、承诺和期望始终处于核心地位，是他们参与共创行动的基石。
作用：
如果在一开始就与参与者形成共同承诺，承诺的内容就会成为大家在整个过程中可以不断回顾的、强有力的检验标准，促使整个过程不跑偏，共同承诺就会成为围绕一个创新过程而聚集起来的新兴社群的黏合剂。
风险：
然而，如果不能在深思熟虑后才加以应用，关系优先也有其黑暗的一面。例如，一家组织可能把共事舒心、顺手的人的关系置于优先地位，从而陷入小集团间的相互挤压、裙带关系，或者根据个人喜好做出决定等问题之中。
以下是在设计过程中将关系置于优先地位的五种方式：
• 花时间关注过程中的每一个人。
• 从项目一开始就建立起“共同承诺”：建立每个人都赞同的清晰承诺、基本规
则和实践方法，并将它作为项目回顾时的检验标准。
• 建立共同体意识。
• 培养超越一个特定项目的纽带关系。
• 学习并谋求一种以相互关系为中心的世界观。
3有效利用异质性
今天大多数组织都认同异质性，这不仅是组织内部的需要，而且与它们一同做事的组织和人员也需要。但是，很少有组织能超越对待异质性的浮于形式的包容，而这种包容的深度往往与成员的多样性有关。
有关众包的动因研究表明，如果一个群体或者利益相关者团体中只有一种类型的行动者，是不利的。多种视角，包括那些往往被排除在外或被噤声的意见，对产生创新所需的洞察力非常重要。
然而，结果差强人意的原因既可能是由于团队多样化程度较低，也可能是由于管理水平较差，无法支持大家在存在差异的情况下有效工作。换言之，只有组织者对各个参与流程进行深入思考和精心设计后，才能利用异质性取得好的成果。
作用：
异质性的重要性可以部分地由一项数学原理来解释：当一群足够多和背景足够多样化的人被要求独立做出预测或评估时，每个人提供的回答中的误差相互抵消，然后留下最准确的信息。
缺乏异质性的情况多种多样。一个普遍的例子就是在实际决策层中缺乏多样性。它们可能让人口统计上的多样性有所改变，但机构在实践方法上并没有什么变化，然而这正是让不同视角、知识和创意中的丰富性得以被表达、接纳、执行所必需的。
以下是有效利用异质性的五种方式：
• 用心组织充满多元元素的小组。
• 为不同的学习和参与方式建立多种渠道。
• 帮助参与者做好准备，能够跟不同于自己的事物有效联结。
• 在共创过程的每个层级里都考虑成员的多样性构成，包括参与者、领导者和引导者。
• 通过鼓励参与者寻找缺失的视点来不断评估、增强多样性。
4认可多种知识获取方式
有一个实践方法对许多人来说可能很难做到，那就是接受所有知识类型都是合理的。因为大多数创新过程推崇那些通过学术或技术训练所获得的知识，然而从其他来源积极获得知识也很重要。这通常需要人们改变倚重专家的习惯。技术性知识通常被置于所有其他类别知识之上。例如，当大规模的发展项目被提出时，数以千计的当地居民会根据其生活经验推荐替代性设计，但是项目开发者往往只会在“专家”用量化语言指出问题所在时才会留意。
今天，人们越来越能接受社会领域里非正式知识的价值，以及潜意识、直觉和从身心结合中所获得的洞见的重要性。
以下是认可多种知识获取方式的五种方法：
• 制造一个容许偏见和成见，同时尝试新方法的安全空间。
• 纳入培育正念的活动，比如冥想和呼吸。
• 进行身体运动、聆听音乐、欣赏艺术、感受大自然以及其他能唤起右脑思维的活动。
• 认可并主动吸收非正式来源知识的价值，比如来自生活经历和长者的建议。
• 为参与者创造机会，从更大的能量场获得灵感和真知灼见。它可以是一个社区、一项事业或一个灵性来源。
5早做、多做原型测试
原型是一个创意的草案、模式，或实体模型。早做、多做原型测试指的是在创新过程中的每一步都与参与者分享、测试这些创意。这种方法可以引出下一阶段更好的方案，让参与者能够接受并产生拥有感，并同时增强小组的思维和创新能力。有效的创新设计过程会经历多个原型周期，通过周期的叠加来广泛吸取反馈意见。
作用：
研究表明，当小组成员在多个节点有机会参与设计过程时，这些小组会产出最丰富、 最准确的信息。处于精益创业方法论核心的快速原型和周期性用户测试证实了这点。
风险：
我们的研究同时发现，过于频繁地做原型测试会引起参与者的创造性决定疲劳。这会要求人们投入太多时间，或者妨碍了工作的直觉流程。所以担心因为过于频繁测试而试图缩减规模前，首先应该做到定期做原型测试。
以下是进行原型测试的五种方式：
• 从原型测试最基本的开始：定义要解决的问题、关键目标，以及原型测试的最佳计划和流程。
• 在创新过程的每一步都将参与者的想法纳入原型中，在每次进入下一步前都测试原型的可行性。
• 让参与者全情参与，包括进行综合和创造性工作，把许多创意融入到一个原型中。
• 鼓励透明和公开的讨论；包括哪些投入可以纳入原型中，哪些不能以及为什么。
• 鼓励参与者摒弃完美主义，自由分享那些还不成熟甚至疯狂的想法，因为这些想法是一个集体创新过程至关重要的部分。
从与我们一起工作的突破性创新行动者那里，我们一遍又一遍听到的一件事是进行突破性创新不容易，因为这意味着不仅要在一个既定的领域逆势而上，而且还要对抗一个主导文化的潮流。同行机构、资助者、投资者，甚至团队成员都可能不明白你在做什么，以及为什么这样做。他们可能对过程优先、关系优先，以及权力分享优先等感到迷惑不解。
很多机构甚至在经历了非常成功的突破性创新过程之后，还需要进行相当程度的辅导和努力才能防止团队和组织故态复萌，回到老一套的工作方式中去。
我们怎样区分哪些共创过程有可能产生突破性创新，哪些是在继续强化现状呢？为此，我们开发了一套自我评价工具，它能帮助预测一个创新设计活动的变革性能量。这不是判断某一已经完成的过程成功与否的工具。相反，这套工具可以用于评估一个合作过程是否已经为突破性创新做好准备，并确认创新所需的过程改进，以提高产生突破性创新结果的机会。
这个自我评估的工具包括一系列有关应用这五大实践方法的问题。这些问题可以帮助评估者找出五个实践方法在他们已经开展的工作中具体呈现的方式，并促进对需要改进领域的反思（具体参见网站www.recollectiveway.com）。
我们承认这套工具更多依靠定性评估，风险主要来自打分者的主观性。因此，我们建议需要2个或更多的创新过程参与者来思考这些问题。 这将会使评估结果具有多方视角，减少误差。
我们得出的结论也许令人惊讶：在整个业界获得公共认可的程度与其是否更具创新性结果不相关。正是那些身处边缘、发源于小城镇、从未被听说过的组织，那些其貌不扬的运动，那些被剥夺了权利的（共同体）得分却是最高的。本质上，它们是劣势者。
这其实是一个令人鼓舞的故事，因为它证明了一个事实：突破性创新不需要为了打破窠臼、提出开创性和富有远见的解决方案去花大价钱、找大机构，或者是追求品牌效应等当今产业的一些时髦做法。任何人都可以致力于突破性创新，成为突破性创新的一份子，从明天就可以开始做。成为突破性创新行动者需要的品质就是献身精神、对新生事物和一些艰难时刻的容忍度，以及心态的转变。
当创新的主流概念还集中在新的、没有发明过的东西上时，我们惊诧地发现，具有想象力、产生突破性创新结果的五大实践方法在很大程度上并不“新”。事实上，这五大实践方法中所包含的要素长期以来就是许多土著人的生活方式，也是草根社会运动工作的重要部分。
许多突破性创新行动者事实上都谈到，为了开展突破性创新工作，需要“忘却”某些习惯做法。这种忘却包括必须学会用不同的方式分配决策权，接受不确定性，共同想象并创造一种不同的方式在社区里生活。
区别是否为突破性创新最重要的一点是，它的目标不是让无法忍受的现状发生些许改善，而是将人与人之间的互动和共同创造置于优先地位，从而产生一些新的设计，而这些设计能让人感到他们是一个崭新的、正在崛起的世界的组成部分。
要突破现有世界的状态，开创一个适合每个人的未来，也许我们的前行之道既需回忆以前曾经发生过什么，亦需开辟一条全新的路径。由此我们提出一个新的术语：突破性创新的心态和实践方法可以被认为是一种追忆式的创新——这是一个学习的过程，我们既可以去肆意想象那些还未被发明的未知，又能凭着灵魂深处的直觉去回忆，作为人类，我们是如何在共同体里生存下来的。
（注：本文有删节，欲读全文，可购纸质书籍）
【名词解释】
突破性创新：各团体因为在共创活动中有意识地转换了决策者，而在其领域里产生了超越现有创新的结果，这一现象被称为“突破性创新”。 突破性创新的重心不在于改变现行的具体操作方法，而在于转变行为背后的指导思想和价值取向，即用整体性的思维方式对待组织变革。
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本文刊于《斯坦福社会创新评论》02
作者：乔安娜·莱维特·塞亚，万流基金会美好生活基金主任。万流基金会是一 家资助国际草根解决方案的公共基金会。她也是斯坦福全球项目中心的访问学者。
杰丝·里明顿，规则联盟的总经理。“ 规则联盟”是一家致力于解决不平等和贫困根源问题的全球联盟。她也是斯坦福全球项目中心的访问学者。
译者：陈智勇
原标题：《实现突破性创新》
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