高等教育如何变革？我们需要一点“设计思维” | 点子学院
许多高校采用一贯的权力结构和决策机制，来决定教育资源、产出方式以及其权威性和正当性。这一主流的设计思路有时会驱使高校为追求统一的形式而压制创新。
高校若要维持其对社会的价值，就必须大规模地提供全新的教学素材。达成这一目标需要引进新的组织设计模式，需要有一种设计思维。
我们发现一种双轨制转型设计策略尤其有效：A路径是对高校已有的核心职能进行创新，从而提升教学和研究的能力；B路径是设计出一个回应新机遇和新社会需求的能力，其实施催生了传统学术机构力所不及的全新教育模式。
全文约3300字，读完约需7分钟。
高等教育已经进入转型时期。我们期望在未来几年，能够鼓励组织创新、迅速响应需求变化、具备适应能力的新模式将会补充甚至取代高等教育中长久以来的守传统、求稳定的模式。
为塑造这些重要的新模式，我们需要有一种设计思维。我们发现，一种双轨制转型设计策略对于同时应对传统和新兴市场尤其有效。在这个策略中有两条路径平行运作：一条路径旨在优化核心组织，令其迅速回应新需求；另一条路径旨在设计和实践颠覆性创新，为组织的未来成长、灵活反应能力和迅速回应能力提供基础。本文将对在高等教育中如何实现双轨制转型提出一系列建议。
本文将重点讨论作者任职的两所大学：杨百翰大学爱达荷分校和亚利桑那州立大学的相关实践。
杨百翰大学爱达荷分校是一所私立四年制教会大学，诞生于近20年前，是对一所寄宿制大专的改制重组。亚利桑那州立大学则是一所研究性综合公立大学，前身是地区师范学院，如今因为致力于开放教育和提升教学质量，而在全美大学中备受瞩目。
知识是高等教育的核心。现代高等教育可以追溯到11世纪的欧洲，由学生和指导专家组成的行会发展形成了第一批大学。在当时的体系下，专家将自己积累的知识传递给学生。这一传统至今仍然影响着自治管理和以学科为中心的大学组织设计。
多年来，大学通过复制过去的成功模式就足以完成其在科学和社会经济发展领域的使命，其结果是许多高校仍然采用一贯的权力结构和决策机制，来决定教育资源、产出方式以及其权威性和正当性。这一主流的设计思路有时会驱使高校为追求统一的形式而压制创新。
然而，今天的高校更需要的是灵活性和创新性。过分强调遵守程序可能会限制有益的探索和差异化优势，甚至有可能影响整个系统的质量。
此外，今天的高等教育正在面临前所未有的挑战。飞速的科技发展已经成为人类生存状态的一部分。
在过去，行业技能可以代代相传。而如今，预计65%的学童将从事前所未有的工作或职业。有史以来，人们生活和工作的方式将首次在一个生命周期或更短的时间内发生根本性改变。
伴随着科技革新的普及，人们对社会阶层流动性的期望日益增长。从大学毕业率来看，差距更加巨大：77%来自高收入阶层的学生会在24岁拿到学士学位，相比之下，来自低收入阶层的学生中只有9%能够毕业。因此，仅从结构设计来看，美国高等教育在美国民主建设方面能做的贡献十分有限。
这些科技和社会发展的趋势表明，高校若要维持其对社会的价值，就必须大规模地提供全新的教学素材。达成这一目标需要引进新的组织设计模式。
然而，面对快速的社会变迁，高等教育从业者中的许多人选择去强化传统模式。例如高校投入大量资源，引进高科技来维持传统课堂教学，但却不能有效利用在线和远程学习的独特优势。此外，大学的领导者们选择投资建设校园设施和提升排名来扩大招生，而不是去为那些能给学生带来长远影响力的内容投资。
我们认为，困扰高校的问题源于在引入解决方案的过程中忽略了设计思维。我们建议首先分开看待传统和新兴市场所引发的挑战，由大学的不同职能分别去承担相应的创新职责。
简而言之，我们提出双轨制转型框架，旨在鼓励组织从两个彼此独立且联系巧妙的转型路径入手：A路径是对核心业务的重新设计，从而提升教学和研究的能力；B路径是设计出一个回应新机遇和新社会需求的能力。
在高等教育领域，高校运用A路径来降低那些无法带来差异化的业务成本（甚至摒弃这些业务），通过对核心教学和研究领域资源的重新配置，在瞬息万变的格局中保持竞争优势。因此，A路径涉及每个大学所面临的重大选择，无所作为的代价是高昂的。
相较而言，B路径应该被运作在开发全新的模式和不同的学生市场上。B路径的创新案例包括在线学习、远程教育及其他为学生提供更多学习机会的形式。
A 路径：对高校已有的核心职能进行创新
对研究密集型的大学来说，通过聚焦大学的核心实力，树立据有天然优势的项目， 可以带来研究生产力的巨大提升。
自从本文作者之一迈克尔·克罗2002年成为亚利桑那州立大学的校长以来，该校的研究经费翻了四倍，是美国大学研究事业投入中增幅最大的。15年来，大学战略性地提升了在特定领域里的研究能力，这些领域与当地发展息息相关，例如水资源短缺和资源管理。大学还合并了一些项目和部门，例如将地质学和天文学纳入地球与太空探索研究所，从而创造出新的协同效应。
为了强化特色，亚利桑那州立大学还特别侧重于应用型的研究。因此，对亚利桑那州立大学来说，“定位”不仅仅是地理上的概念，还涉及在国家创新体系中寻求独特的主导地位。
在为研究的差异化制定策略时，一所大学需要根据本校特有的组织条件去评估一个研究事业的前景，而不是在混杂的科学领域里瞎抓乱碰，损耗体力。
在教学方面，许多大学选择通过提高入学门槛或者将过高的教学成本分摊给学生及其家庭，来应对成本增加以及州政府财政补贴缩水。无论是高成本还是高录取难度，都是用具有排他性的招生标准来缩小生源范围，被录取者几乎都是能够完成学业的。
A路径提倡高校通过创新设计来克服排他性。杨百翰大学爱达荷分校创建于2000年，从名为瑞克斯学院的两年制专科学校成长为一个四年制的学士学位授予机构。
在杨百翰大学系统内，爱达荷分校的设计定位在“与姐妹院校不同的独特功能”。该校采用全年三个学期的校历取代传统的大学校历，在保持低成本的前提下成功地实现了扩招。申请该校的学生被分配到秋季、冬季或春季同期班，直到毕业保持不变，每个同期班的学生只需上三个学期中的两个。
这一做法在不增建基础设施的情况下，有效地将校园承载力提升了50%。 此外，杨百翰大学爱达荷分校并没有像其他许多学校一样在夏季闭校，而是全年运作。学校一直保持着系统的灵活性，允许学生随时参加在线课程而不受限于学期安排，并为合格的学生提供全年上课的选项以加快毕业进度。
通过偏重教学的师资队伍和三学期制校历，杨百翰大学爱达荷分校不仅为高等教育机会少、费用高的难题提供了对策，而且能够集中关注学生的教育成效。
B 路径：催生全新教育模式
如果说A路径对高校已有的核心职能进行创新，那么B路径的实施则催生了传统学术机构力所不及的全新教育模式。
针对非传统学生的在线教育以及科技驱动的新型学习方式就是很好的例子。
技术和社会变革推动了学生中新人群的出现。这其中许多人面临着诸多学习障碍，包括难以平衡学习与工作和家庭义务、缺乏针对自身特殊需求的指导等。这些障碍的存在决定了他们相应的学习方式，这类学生的学习体验与传统在校大学生完全不同。
在具有前瞻视野的院校中，南新罕布什尔大学因围绕在线教育进行重组，进入非传统学生市场而备受瞩目。自1995年以来，该校通过建立名为“南新罕布什尔大学在线”的远程学习项目，已将影响力扩展到全球非传统学生市场。
面对日渐壮大的非传统市场的各个领域，其他大学则采取了更有针对性的措施。杨百翰大学爱达荷分校首先将目光投向了那些大学现有体系未能服务到的学生。针对这些学生，爱达荷分校在2009年推出了一个名为“大学之路”的新课程项目，通过提供一年的预科教育，帮助学生为升入大学做好准备。该课程侧重于学习技能和自我组织能力，而非传统的通识教育。
同样，该校的在线学位课程从一开始就设置了认证课程和准学士文凭，而不是传统大学专注的学士学位。许多参加该课程的学生能更快进入职场，并接触更具应用性的课程。
美国高等教育已经进入了一个被巨大的社会经济挑战以及历史性科技进步所影响的新时代，复制传统和标准化的做法不足以应对这些挑战。设计思维为大学提供了一个转型的重要路径，通过提升大学的适应力，使其既能兼顾传统，又能回应新兴市场的需求。
那些甘冒双轨制转型风险的高校领导者们必须全力以赴，去应对各种可能相互冲突的未来图景。他们必须正视质疑、反对和惰性，这些因素都有可能让他们在这场迟来的改革面前摇摆不定。
这是美国高等教育历史上的一个动荡时期，但也是充满机遇的时期。美国高等教育的领导者必须勇于接受挑战，为建设更好的大学、更好的高等教育、更好的社会建立创新设计模式。
（注：本文有删节，欲读全文可购纸刊，标题为编者所拟）
来源：本文刊于《斯坦福社会创新评论》04期
作者：克拉克·G.吉尔伯特、迈克尔·M.克罗、德里克·安德森
译者：张琪茜
原标题:《设计思维运用于高等教育》
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