一个运营良好的组织如何应对“管控和分权”的矛盾？

Original SSIR中文版斯坦福社会创新评论 2021-09-05

"就机构管理的角度，如何权衡总部集权和在地授权两种管理方式的利与弊是一个重要议题。SSIR中文版（08期）主题文章《该放手时且放手——国际非营利组织的管理艺术》一文主要探讨了在地授权与总部集权的关系问题、绩效考核中的量化和不可量化指标问题，并推荐了一个新的管理工具——判断力导航。
中国扶贫基金会执行副理事长王行最为此文撰写了点评。他提出，一个运营良好的组织一般都会书面明确什么东西放权，什么东西不能放权，并有相对应的组织架构去保障。例如，组织应有明确的制度规定哪些事项由总部来决定，哪些事项由所在地决定；组织架构的设置必须是扁平化的，管理层级少，可以保证在地和总部之间信息传递的效率和准确性，避免官僚主义和信息传递衰减带来的误解，从而增进两者之间的信任。"

看完文章后，我觉得作者丹.霍尼格所表述的机构管理的观点和理念跟我过去近20年在扶贫基金会的管理实践高度相关，感觉有话要说，就斗胆做些评论，仅代表我个人的观点。

《该放手时且放手——国际非营利组织的管理艺术》一文主要探讨了在地授权与总部集权的关系问题、绩效考核中的量化和不可量化指标问题，并推荐了一个新的管理工具——判断力导航。

在地授权与总部集权管控永远是一对矛盾，集权管控多了会降低组织的灵活性，造成组织反应迟缓，丧失发展的机会或处理危机的时机，而在地授权过多又可能造成在地人员不顾组织的总体目标，自行其是，追求小我，造成组织管理失控。这里实质就是一个管控和分权的平衡问题，一个运营良好的组织一般都会书面明确什么东西放权，什么东西不能放权，并有相对应的组织架构去保障。

一是，组织应有明确的制度规定哪些事项由总部来决定，哪些事项由所在地决定。比如说战略、项目领域、规章制度、年度计划与预算这些重要但又不急迫的事项应由总部集中控制，而项目实施的具体方式、用什么人去执行、项目活动的增减、突发事件的应对、当地合作伙伴的选择及政府关系的维护等常规性且不得变化的工作应由在地全权负责。特别是突发事件，应该由在地全权负责，做出第一反应，因为他们离发生地最近，最了解当地的情况，最具备解决当地问题的知识，最掌握那些“难以言表”的软信息，因此也最知道什么样的回应和处理方式是最恰当的。当然，也应该留下一些决策的过渡地带，按照就近、就便的原则分别由总部或在地做出决策，留出一定的管理决策灵活性。总体而言，就是总部管大的框架，划定边界，只要在大框架和边界之内的事，在地都可以去自由决策。唯有如此方能既保证总体目标不偏离，又保留充分的灵活性，使组织创新的火苗生生不息。

二是，组织架构的设置必须是扁平化的。管理层级少，可以保证在地和总部之间信息传递的效率和准确性，避免官僚主义和信息传递衰减带来的误解，从而增进两者之间的信任，共同维护组织的大局和利益。

考核是一个组织识别是非，奖优罚劣的基础工具和方法。如果没有一套行之有效、科学合理的考核制度，仅靠组织的领导凭自己个人的好恶和亲疏远近来决定员工晋升、降职和报酬待遇等，那么这个机构的管理肯定是一塌糊涂，也是没有生命力和前途的。但是，作者认为现在的一些组织的考核可能过于强调量化而忽略了那些不可量化的指标，而这些不可量化的考核指标可能对绩效、对机构的发展更加重要。

我个人认为，如果考核指标完全不量化，都是一些似是而非的弹性指标，一定会给考核人留下太多的“自由裁量权”，从而造成考核结果的不公，进而激发机构内部的矛盾，影响机构的绩效和发展。

基于平衡记分卡原理的关键绩效考核指标体系应该是可以解决“可量化”和“不可量化”考核指标的平衡问题。关键绩效考核指标体系由四大维度构成，即财务指标、客户指标、运营指标和学习成长指标，可以根据组织内不同部门的工作性质设定各个维度和各项指标的权重。对筹资部门而言，可量化的指标就相对比较多，如一年的筹资额，老客户留成的个数，新增客户的个数等，会占到总考核额的70%左右，而运营指标如客户维护制度的制定和实践，风险控制、品牌传播、采购合规性等不可量化的指标则占30%以下。对人力资源这样的职能部门而言，可量化指标相对较少，不可量化指标则相对较多。与筹资部门相反，其不可量化指标权重可能会占到80%，而可量化指标则占不到20%。只有根据不同部门工作的不同性质合理设计可量化和不可量化指标，赋予不同的权重，才能维护部门之间的公平性，保证机构的有效运营。

所谓“判断力导航”，我理解是充分信任在地人员根据其所掌握的软信息和在地知识所作决策的正确性，从而赋予他们更多的决定权，同时建立在地人员判断力问责制度，与绩效考核挂钩。作者的研究表明，运用在地员工现场判断力导航的机构能够更好地应对不可预测的环境，在地执行人有更大控制权的机构更能够保持其项目绩效。“判断力导航”对我而言是一个全新的概念，需要认真研读作者的新书《运用判断力导航》，现在不好妄加评论，但我从心底里是支持权力下放，更多赋权在地员工的，也期待未来有机会能与丹.霍尼格先生当面探讨。

上面所述的在地授权与总部集权管控也好，考核中的量化考核和不可量化考核也好，还是判断力导航也好都是组织中的硬杠杠，而完全由刚性材料组成的物体则容易崩塌、容易断裂。对组织而言亦是如此。一个组织的可持续发展需要软硬结合，这个软材料就是一个组织的文化。

所谓文化，就是一个组织在长期发展过程中逐步形成的大家认同并坚守践行的信念、理念、使命、价值观、原则、规则以及行为规范等，它可能看不见摸不着，但又无时无地不在。它是一个组织长盛不衰的基石。一个组织的许多空间不是非黑即白，黑白分明的，而是存在灰色地带的，这样的灰色地带的问题是不能用刚性的规章来规制的，它们需要依靠文化来调和、来融合。因此，一个组织一方面要做好各种制度建设，另一方面也要着力打造自己独特的文化，两者相得益彰，共同为组织基业长青保驾护航。

作者：王行最，中国扶贫基金会执行副理事长

【深一度思考】推荐阅读

偏袒富豪的现代慈善制度

秦晖：不同的社会语境，面临不同的慈善挑战

开拓“资助反馈”的新领域：共享洞悉基金与非营利组织的共创实验

走心的科学：有效传播的五大原则

“心理行为细分法”在国际发展援助项目中的应用与推广

日本后增长时代的“利益相关者经济”：从三方皆好到七方皆好

应对全球危机的“接地气战略”：政府、商业、民间须进行跨部门整合