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#共享价值
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有一个显著的趋势正在发生，它将在某种程度上影响全球企业的未来。企业家们也开始意识到他们需要“做好事”，做对社会和环境有益的事，并将其作为企业战略的一部分。他们正在努力创造一种对所有利益相关者（不仅仅是股东）来说，有利且持久的方法。
这种创造“共享价值”的想法非常引人注目，但是“具体方法”和最佳实践却鲜有听闻。
在“共享价值”系列专题文章中，我们对“共享价值”理论概念在学术上的使用进行了系统回顾；也有来自十家世界知名企业的高管介绍了他们的企业最初开始这个变革的源动力和创新方法。（点击以下关键词可读：概念、实践）
本文则介绍了实践界对于“共享价值”这个概念的用法，并以雀巢的Nespresso咖啡和咖啡机产品为例，介绍了一个衡量的框架。“位于多伦多的一个小组正在努力建立一种开源性的方法和模型，以阐明过渡到基于共享价值的公司战略的“为什么”和“怎么做”，并为如何推动盈利性的变革提供指导。”
"议题编辑：姚森学术顾问：姜嬿
来源：斯坦福社会创新评论作者：里克·卡德曼（RicKCadman），前咨询合作伙伴，现为企业绩效管理(EPM)和商业智能方面的独立战略顾问。他认为，将EPM与创造共享价值/企业社会责任相结合，可以改变全球价值创造、组织利润、客户和供应商体验以及员工敬业度（他将此称为EPM 2.0）的现状。德里克·比尔德费尔（DerekBildfell），是加速战略公司（Acceleration Strategy.）的首席执行官
有一个显著的趋势正在发生，它将在某种程度上影响全球企业的未来。企业家们也开始意识到他们需要“做好事”，做对社会和环境有益的事，并将其作为企业战略的一部分。他们正在努力创造一种对所有利益相关者（不仅仅是股东）来说，持久且有利的方法。这种寻求定义、调整及衡量共享价值的方法，是否听起来并不陌生？
在过去几年，我们对表现出以价值驱动的、负责任的经营行为公司和趋势，进行了广泛的研究和观察。我们发现这些公司比竞争对手取得了更大的财务上的成功。
迈克尔·波特（Michael）和马克·克莱默（MarkKramer）的《创造共享价值》（Creating Shared Value）一文，以及乌迈尔·哈克（Umair Haque）和加里·哈默尔（Gary Hamel）的《新资本主义宣言》（New Capitalist Manifesto）一书是我们思考这一趋势时的首选，此外还有许多其他有影响力研究者(也做了相关的研究)。他们的评论和建议虽然通常采用不同的句法和用词，但全都可归结为对于一种前瞻性方法的应用，这种方法可确保公司通过战略的制定和具体执行，依不同利益相关者的自身诉求，为他们提供相应价值。
上述作者记录了沃尔玛、雀巢、谷歌、耐克，无线（Threadless）、塔塔（Tata）等公司的业务模式，它们正在对战略和企业文化的各个方面进行全面改革，以达到“做好事”与“赚更多钱”的目的。正如乌迈尔·哈克（Umair Haque）指出那样，这种转变不仅仅对《财富》1000强的公司有着重要意义，对所有公司的长期生存都至关重要。这个想法非常引人注目，但是相关的 “具体方法” 与最佳实践却鲜有听闻。例如，即使在今天，也只有10%的公司将客户体验融入他们的核心战略之中。相似的比率也出现在供应链和合作伙伴优化、员工敬业度提高和产品设计原则升级等方面。但希望正在冉冉升起。位于多伦多的一个工作组正在努力建立一种开源性的方法和模型，以阐明过渡到基于共享价值的公司战略的“为什么”和“怎么做”，并为如何推动盈利性的变革提供指导。这一过程满足了定义公司战略的经典需求，同时也确保了战略与客户、员工、供应商/合作伙伴和社会的观点保持一致。它要求企业规划者按照他们的正常流程执行，并且建立一套从首席执行官到一线工作人员的一系列统一目标，这些目标会考虑每个利益相关者社区，在做好事的同时赚取更多利润。与10年前相比，大多数人都用不同的视角来看待盈利能力。但是你如何定义什么是好的?你如何对“做好事”进行衡量和改进？要回答这些问题，您需要问足够多的其他问题，才能真正了解您自己的业务驱动力。
问问你自己，由谁决定什么才是最有价值的？随着公司采用三重底线（注：三重底线（triple bottom line）由英国学者约翰·埃尔金顿（John Elkington）提出，特指在经济、社会和环境三方面的平衡。来自维基百科）来有目的地实现盈利，股东价值实际上已经变成了“利益相关者”价值。让我们假设利益相关者包括股东、客户、员工、合作伙伴和企业经营所在的社区（我们将其称之为社会）。只关注股东意味着你只关注了公司生态系统中的一小部分，而忽略了能够推动价值增长并最终实现盈利的其他部分。假设你的公司愿景和使命是正确的，你可以通过与你的其他利益相关者合作，来共同回答这些基本问题。其中的关键是，你需要充分了解他们的需求和动机:1、股东：什么是实现你公司发展的驱动因素？又是什么驱动了这些驱动因素？上至最高管理层，下到一线员工，审视一下与业务相关的各个职能部门之间的关系，以及信息在其中的共享方式。信息是如何在你的组织中进行流动的？
2、客户：了解从客户知道产品/服务到顾客推崇产品/服务的完整体验。这意味着从“动机设计”的角度审视每一步，并理解吸引客户使用本公司产品的原因。
3、员工：当你审视员工体验时，使用与客户相同的流程。
4、合作伙伴：看到不止于你与每个供应商、经销商、监管者等的主要链接以外，更深层次的东西。例如，以你的供应商为例，你可以再看看他们的供应商是谁，并确保每个人都与你自己公司的愿景和使命保持一致。这样你就可以从资源获取、使用、处理的整个生命周期中拆解供应链，以寻求效率（最大化）。
5、社会：了解你公司的运营如何影响你组织之外的人群，他们不一定购买你的产品和服务，但仍然受到你组织运营的影响。
接下来，将利益相关者的需求转化为利益相关者的价值。这听起来很简单，但其实需要做很多工作。我们已经发现，定义利益相关者价值最简单的方法，就是从共享价值出发去思考你的商业模式。这意味着在考虑客户细分、价值主张、活动和其他所有内容时，要考虑到所有五个利益相关者群体。要做到这一点，一个很好的方法是使用包含所有利益相关者在内的更广泛的视角来讨论你的商业模式。如果您在将共享价值融入自身业务模式时遇到问题，这可能意味着你并没有完全了解所有的利益相关者。
通过完善商业模式，重新思考您的产品和市场，你可以重新定义价值链中的生产力，甚至可以帮助建立支持性的业务集群。你修订后的商业模式和战略，将支持推动可创造价值的战略和社会投资，但你仍然需要决定:
2、您想在可持续发展方面给予多少关注，从而降低成本。
这是我们可能与其他（主张共享价值的）阵营不同的地方:我们没有看到从慈善事业，到企业社会责任，再到共享价值的进步或演变。我们认为你需要三者的混合，因为它们的每一个都有不同的用途（参见图1）。但不管你认为这些元素如何搭配，总体方法都应该是相似的。您应该最后可以得到一个分优先级的战略和社会投资清单，并明白它们如何为每个群体创造价值。从这里开始，你需要以一种可以衡量和改进它们的方式来实施这些社会和战略投资。因此，您需要有能力衡量共享价值，从而实现相应改进，但这如何实现呢？一旦你了解了你的价值驱动因素，并想出了你的战略和社会投资方案，你就可以开始构建一个衡量的框架。以雀巢的Nespresso咖啡和咖啡机产品为例：1、慈善事业：公司向雨林联盟（Rainforest Alliance）提供资金和资源，帮助农民、野生动物、生态系统和社区受益。2、企业社会责任：公司改进了咖啡采购和胶囊回收流程，并设计了节能机器，以推动可持续性，并降低成本。3、创造共享价值：雀巢为Nespresso重新构建了供应链，目标是为农民带来真正的财富，提高环境效益，同时打造雀巢集团中发展最快的“十亿元品牌（billionaire brand）”。一般而言，战略框架通过业务驱动因素（长期）和业务目标（短期）来显示利益相关者价值和战略目标之间的联系，以及为确保实现战略目标而跟踪的衡量标准之间的联系。重要的是要明白，如果你的战略目标得到了社会投资的支持，那些投资也将会反应到你的战略计划中，同时也会成为你公司DNA的一部分。而且，如果你的社会投资与公司战略保持一致，并融入到你的战略计划中，你就无法在经济衰退时期消除它们。
对于雀巢来说，这张显示利益相关者价值一致性的简化图表（图2）意在表明战略的一致性。这也是雀巢如何将其社会投资与整体利益相关者价值相结合的框架中的一部分。该框架说明了社会投资的混合将如何在为雀巢创造良好声誉的同时，增加收入、降低成本、回馈社区。由于雀巢示例中的衡量标准与业务目标一致，因此在进行中的社会投资、所提供的利益相关者价值和用于提升绩效的衡量标准之间，有一个明确的分界线。
为了不断提高利益相关者价值，你需要调整、计划和报告你在为了创造社会价值过程中所付出的努力。这种闭环管理，对于确保你在所有利益相关者衡量指标中提高相应表现，是非常重要的（参见图3）。定期报告和调整利益相关者衡量指标，并投入时间来分析这些指标和你的表现背后的原因。你观察到的结果就回答了你最初的问题，如果无法回答，那就说明你的衡量指标是错误的。我们称之为“创造共享价值的点石成金之笔”（Moneyball of Creating Shared Value）”。
要为你的经济影响和社会影响方面的成果感到自豪。这就是你如何共同推动利润和目标的方式，以及你如何衡量“做好事”的真正价值的方式。
学术顾问-姜嬿，南京大学商学院工商管理系副教授，香港中文大学管理学博士。研究领域为组织行为学与企业社会创新。主持国家自然科学基金课题两项，目前正在作为主持人负责“企业社会创新”的国家自科课题的研究项目。担任国际期刊Journal of Organizational Behavior, Management and Organization Review, Leadership Quarterly, Asia Pacific Journal of Management (APJM)等期刊评审委员，《南大商学评论》执行编辑。如果您遇到过创造共享价值的好案例，如果您的公司有这样的尝试或转型计划，如果您的工作可以做点什么事参与到这样的改变中，如果您对这一系列文章和案例有什么看法和评论，或者您想要参加我们后续的讨论活动，欢迎加入我们的社群，期待与您进一步探讨。