「牵线者」领导者高效指导下属的最佳范式
辅导 提供及时见解和绩效反馈。通常由员工的管理者主导这个过程。
指导 更强调通过建议、构建人脉网络和提供支持来使员工获得长期的职业发展。导师可能是组织中的高层人士或是其他部门经验丰富的领导者、管理者。员工通常是采取主动的一方。
当下，一些专家们认为，在理想化的职场中，领导者应常向直接的下属提供积极有效的反馈。这之所以重要，是因为转型发展中的企业组织和职能总在快速演变，要求员工与时俱进，及时升级职场技能。
目前不少企业逐步取消一年一度的年度绩效评估，很大一部分缘由是希望更频繁，更及时地进行绩效研讨 —— 每年一次明显不够，也不契合时宜。
然而在当下职场中，持续不间断的工作指导很罕见。领导者目标压力大、任务繁重，因此“培育下属，发展技能”常常被挤压到领导者待办事项的最后角落。
哈佛商业评论在一项调查显示，HRD们希望领导者拿出36%以上，甚至更多的时间来培养下属。但另一项针对领导者的调查统计显示，这一比例平均只有9%，而在很多职场人士们看来，这也很难实现。
不过这项研究，其实9%的比例或已并不算低。对于领导者辅导员工来说，跟时间投入占比并无直接关联，并非投入时间越多越好，而看其如何恰到好处。
为了解领导者如何更好地提供指导、帮助员工成长，美国 Gartner Group 公司 的专家们调查了来自全美多个行业的数千名员工、管理者和领导者，并采访和调查了一百多名HR高管。
专家们关注重点是：在不确定性之当下，纷繁复杂的职场环境中，优秀领导者如何有效培养员工？
专家们总结出数十项关键核心要素，并归纳总结了领导者指导员工的四种风格类型：
一、「教授型」领导者
二、「全天候型」领导者
积极帮助员工成长，持续性提供有效指导，并对下属各项能力给予反馈。这类领导者的表现很靠近HR人士的欢喜期待，其将培养下属做为日常工作的一项重要部分，是所有类型领导者中最投入的类型。
三、「牵线型」领导者
其会在自己专长范围内提供精准指导，或将下属介绍给本部门或其他部门中更懂行的人士。相比较其他三类领导者，这类领导者用更多宝贵时间精力来评估下属当前的能力、需求和兴趣以及未来的发展能力。
他们认识到，很多技能更适合由其他人来指导，因此他们会积极整合企业各方资源，做好有效授权与工作指导。
四、「放任型」领导者
采取自由放任自由态度，常常给予下属正面反馈，并让其自己成长，自主负责。这类型领导者会在下属需要时出现并提供直接支持，但是不像其他类型的领导者那样积极主动。
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在组织中，四种类型风格特质的领导者一般大体分布较为平均，最常见的为 放任型，最少见的 教授型 也较常出现。不过本项研究的关注点并不在于领导者各类指导风格的普遍化，而是每种风格对员工们绩效改进的影响程度。
第一个意外发现：领导者们不管是拿出36%，还是贡献9%的时间来指导下属，对员工绩效改进的影响其实并不大。领导者所投入指导时长与员工绩效改进之间相关度极低，指导时间投入的质量比数量更为重要。
第二个意外发现：极度敏感的「全天候型领导者」其实作用弊大于利。“我们本以为这种类型的领导者表现最好，所以对结果确实很意外。”研究专家透露。
这些领导者认为对下属指导越多越好，但不间断的反馈对员工带来压力和可能的伤害。这有点像“保姆型父母” —— 他们的全方位呵护，不利于孩子的独立成长。
全天候型领导者 未能充分了解下属所需要提升的关键技能，所以提供的指导很有可能偏离了下属的实际工作需要。
这些领导者一心想着亲力亲为指导下属，经常认识不到自身专业能力的局限，结果自己还没触类旁通，就急于去教员工。其最后最致命的一点，其没搞清楚问题的解决方案，凭借过往经验，结果事与愿违。
通过深入分析，领导者指导风格和员工绩效改进程度的相关性研究探讨，专家们去伪存真，去粗取精，找准了当下最有效的指导类型：「牵线型领导者」。这类领导者的下属成为高绩效员工的几率，是其他方式指导的3倍。
尽管其将部分训练工作拆分、外包，主教练仍保持深度参与协同，负责寻找和聘请专业人士并监督、掌控整体训练的情况。
领导者采取「牵线型指导」模式，首当其冲的是要改变自己的心态。
传统意义上，「领导者」要给员工下达明确、精准指令，牵线人则更多的学会有效提问、提供个性化反馈指导，整合可以提供支撑的同仁，并及时介绍给下属。
通常很多时候，领导者的自我认知与坦诚相待是最困难的：作为牵线人，领导者必须意识到自己没有资格、能量传授特定职场发展技能，并要向下属开诚布公地承认这点。很多情况下，作为领导者这并不是自然而然能做到的事，这也绝非易事。
我们认为，「领导者」首先应减少对下属指导频率的过于关注，而更要聚焦在指导深度和产出质量。你是否真正了解下属的目标、需求以及实现目标所需的关键技能呢？
其次，领导者不能只是单纯的与下属一对一沟通，而要在团队中多维度公开探讨，鼓励团队成员之间相互指导，相互赋能，并寻找出具备特定能力、值得他人学习的明星员工，培育和打造内部“标杆”。
然后，领导者可以进一步深入地拓展，鼓励下属与其与跨部门的同事横向沟通交流，学习、吸收无法在团队中获得的多项技能。
对员工们来说，相比较其他指导类型领导者，追随「牵线型领导者」工作明显会更好。那么，员工们如何在入职前就能判断出未来领导者的领导风格呢？
我们的建议是，先入为主，机敏识别，提前一步向你未来的老板直接探寻，并私下与其下属进行事先交流、接触，了解领导者在培养下属方面的综合表现，早做积极准备。
我们在本项研究中应能将领导者和下属的注意力从绩效面谈的频率转移到面谈沟通质量上来，以及帮助下属如何获得有效技能的维度上。
因此，综上所述，我们的最佳结论是，当下企业中培育下属，指导员工的最佳方式是成为「牵线型领导者」。（ 完 ）
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