非营利部门也有“看不见的手” | 深一度思考
资助方和非营利组织越来越认识到，单个组织无论规模有多大，抑或战略上如何成功，都无法规模化地解决复杂的社会问题。紧迫社会问题的解决需要组织之间的协作。此时需要引入领域建设型中介机构。
“领域催化者”是其中一类中介机构。它试图帮助多个行动方实现共同的且影响广泛的目标。
“领域催化者”往往喜欢保持低调，这很像亚当·斯密的“看不见的手”在私营部门起作用的方式。如果它想要成为公众关注的中心，利益相关方就可能把它们视为竞争对手，从而失去影响。
全文约2900字，读完约需6分钟。
纵观当代的所有重大社会变革努力，我们会发现，取得成功的过程有时候就像一条陡然下降的抛物线。就拿全球在消除疟疾方面所取得的突破性进展为例：从2005年开始的10年间，全球因疟疾死亡的人数下降了75%，这一惊人的逆转是全球卫生史上最伟大的拐点之一。
有一家名为抗击疟疾合作组织（以下简称RBMP）的中介机构组织，协调各个合作参与方，发挥了至关重要的作用。通过建立全球利益相关方系统，RBMP的工作横跨了消除疟疾的各个领域，包括提高公众意识、汇总和分享技术信息，以及筹措资金。
资助方和非营利组织越来越认识到，单个组织无论规模有多大，抑或战略上如何成功，都无法规模化地解决复杂的社会问题。紧迫社会问题的解决需要组织之间的协作。此时需要引入RBMP这一类的中介机构，作为倡导和行动的一个枢纽站，推动所有利益相关方共同面向一个明确的目标。这些“领域催化者”乃是那些正在兴起的领域建设型中介机构中的一种。它们帮助各方汇聚足够的力量，提升一个领域，使之跨越临界点，实现彻底的变革。
我们已经知道领域建设型中介机构至少有三类。
• “能力专家”：它们为所在领域提供一种类型的专业支持。例如，我们所在的桥幅集团就是一个能力建设专业组织，旨在帮助社会部门加强管理和领导力。
• “本地主链”：它们是集合影响力的支柱。它们将区域性利益相关方联合在一起，共同推动进程。“Strive伙伴”的成立就是一个例子，该组织通过连接商界、 政府、非营利组织和资助方，一起来改善从摇篮到大学的教育成果。
• “证据—行动实验室”：它们承担一系列职能，帮助利益相关方扩大循证解决方案。阿里阿德涅实验室和品格实验室是两个范例。前者旨在为重病护理创造规模化解决方案，而后者则致力于推动儿童性格发展的科学和实践。
2016年年末，我们调查了15个旨在实现大规模人口层面变革的领域，从中发现了第四类中介机构：领域催化者。这类组织试图帮助多个行动方实现共同的且影响广泛的目标。它是其他类型中介机构的近亲，可能几十年来一直都默默无闻。
领域催化者并不少见。它们有四个共同特点：
• 注重实现大规模人口层面的变革，而不是简单地去扩大某个组织的规模或干预
措施的范围。
• 影响他人的行动，而不是自己直接行动。
• 专注于做事，而不是建立共识。
• 宗旨是打赢一场战役，而不是自身的永久存在。
我们还发现，领域催化者往往喜欢保持低调。这很像亚当·斯密的“看不见的手”在私营部门起作用的方式，在那里，许多参与方的间接行动最终会使社会受益。催化者通常在公众视野之外，以微妙的方式来强化其他行动方迈向目标的努力。（如果领域催化者想要成为公众关注的中心，利益相关方就可能把它们视为竞争对手，从而失去影响。）
无论领域催化者组织以何种方式产生，它们都可能会遇到一些独特的考验，包括：如何赢得资助方和服务提供方的信任；如何对变革发生的方式有深层次的理解，保持足够的灵活度来满足该领域不断变化的需求。
领域催化者在思考如何选择目标的过程中非常自觉。它们的思考在三个重要方面不同于大部分社会变革组织。
首先，它们会思考如何在其领域实现大规模人口层面的变革，无论该领域是否处于脆弱、碎片化的状况。催化者对建立一个组织或扩大干预规模没有兴趣，它们专注于实现一个“大胆刺激的目标”，例如彻底消灭无家可归者问题。领域催化者不会急于寻找“答案”，它们总是先问：“我们在试图解决的问题是什么? 我们将要一起工作的利益相关方是否对这个问题有着清晰的理解?”
催化者所定义的愿景或使命既要有足以赢得利益相关各方拥护的雄心，又要具备可以测量其成果的清晰度。
其次，领域催化者会去制定实现变革的路线图。在确定一项使命时，催化者会去寻找那些正在致力于前景看好的解决方案的组织。催化者会绘制该领域的全景图，查找资助方、非营利组织、政府机构、营利性组织、社区网络和其他重要利益相关方之间的联系。通过这种方式，催化者开始为推进共同目标绘制战略路线图。
领域催化者所谋划的第三件事就是如何才能够集中利益相关各方的力量。
领域催化者们刻意选择去服务，而不是去领导利益相关方。通过将荣誉归功于他人，催化者建立起了口碑以吸引其他利益相关方。催化者组织下一步要做的是集合各家服务提供方，为此它们必须考虑如何将资金引入这个领域。这是一个不容忽视的挑战，因为像领域催化者这样的中介机构往往缺乏资金实力。
但是有证据表明，催化者可以调动以前不可能触及的资金来源。一种常见的方法是收集、分析并分享那些显示出有高潜力投资机会的数据。
要将催化者的“思”与“行”分开绝非易事。像所有变革努力一样，在调研学习、绘制路线图、召集相关方和制定战略转移直到全力执行时，总会有决定性的时刻。领域催化者之所以能成功地将不同利益相关方的努力引向颠覆性变革，是因为它们在以下三件事情上表现出色：
第一件事是通过填补一系列学科的关键性“能力缺口”来帮助这个领域满足不断变化的需求。随着该领域的发展和新需求的出现，催化者常常需要判定和填补领域技能的空白。因此，催化者的角色范围跨越了传统的组织边界。它们需要开展研究，启发公众意识，评估该领域的优势和劣势，推进政策，向服务提供方提供技术支持，收集、分析并共享数据等等。
例如“全美预防青少年怀孕和意外怀孕”运动的情况就是如此。它帮助利益相关方通过儿童福利的视角，而不是道德的视角来看待青少年怀孕问题。这一全国性运动使用数据而非教条来证明，预防青少年怀孕可以避免其他严重的社会问题，如儿童贫困、虐待和忽视。
这一全国性运动所推出的一系列举措包括: 与媒体结盟；为青少年创建相关资源；为有色人种社区搭建宣传渠道；汇集并分享知识；为该领域筹集资金。
领域催化者擅长的第二件事是它们能够吸引多个资助方。那些帮助激发某个领域内突破性变革的组织，会获得口碑，并赢得足够的信任，从而影响该领域的其他行动方。
领域催化者会针对自身的资金需求有意识地利用几个来源。刚起步时，催化者很容易主要依靠单一资助方。但是这可能是一个错误。催化者之所以能够去支持其他利益相关方，正是因为它们证明了自己可以服务于整个领域的利益。有了多个资金源的支持，催化者就可以证明自己不会受任何单一参与者的影响。
这些领域催化者做得好的第三点是，在获得口碑和信任的基础上，领域催化者会征求许多人的意见，但将决策限制在人数相对较少的范围内。采取磋商而不是共识驱动的方式，领域催化者可以对新的发展迅速做出反应。
在社会领域的协作中，管理拥有决策权和无决策权的利益相关者之间的张力是一个古老的挑战。根据贝恩公司的研究，“超过7人的决策组每增加1个人，决策的效率就会下降10%”。此外，很多倡议没有能够延续其影响力，原因在于没有将关键人物的意见纳入决策。成功的领域催化者有能力达成平衡。
一个冰冷的现实是：社会领域部门经常把通过复制达成的规模和影响力的扩大混为一谈。其结果是，催化者发现很难为能引发真正变革的作为筹到资金，因为复制仍然是人们在实现广泛变革时的主要思维定式。如果在应对一个社会挑战时，投入了20年的工作和资源，“却依然只有2%的市场渗透率”，我们应该如何摆脱这样一个令人沮丧的情景？
社会部门必须解开将规模与系统性影响力缠在一起的死结。为了在21世纪的新挑战中取得可衡量的进展，我们需要的可能恰好是领域催化者这一“看不见的手”。
畅谈
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来源：本文刊于《斯坦福社会创新评论》04期
作者：塔兹·侯赛因，公益领域咨询公司布利吉斯潘集团合伙人；马特·普洛梅尔，布利吉斯潘集团波士顿办公室前经理；比尔·布林，布利吉斯潘集团编辑委员会成员
译者：陈智勇
原标题:《领域催化者组织如何激发社会变革》
注：本文有删节，欲读原文可购纸刊
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