原创不易，求分享、求一键三连最近有个粉丝问了一个很有意思的问题：小钗，我们如何建立内部以及外部的影响力呢？先来看看百度百科的定义：影响力是用一种别人所乐于接受的方式，改变他人的思想和行动的能力。在工作场景中，影响力反而没这么玄妙，可以粗暴的认为就是别人愿不愿意支持你的工作，影响力在跨部门协作时候特别好用，事实上他跟我们之前描述的势能很相似，我们这里将势能变成影响力：通过不同的事件（多数时候是做项目、做汇报），我们可以提升自己的能力和影响力。影响力达到一定程度，更难的项目、更高的职位才会考虑到你，能力值是做事的基础，影响力涉及你所能利用的资源，需要长期运营。影响力是你在一个团队中所具有的能量，有些时候影响力大的人，言行会造成很大的连锁反应，甚至一言而为天下法，不可不慎。之前聊了做项目，做汇报可以增加影响力，而其实影响力的增加有一套成熟的方法论，他来自《影响力》，我们深入研究一番。《影响力》《影响力》与《瞬变》、《精要主义》一样，属于提升认知类书籍，它提供一套思维框架，旨在改变人的思维方式，以帮助大家更容易达到目标。他首先是提出核心观点：人会对特定行为做出反应，有一些行为会增加人的服从性，这些行为就是提升影响力的关键：那些极具说服力的人，往往是因为抓住了关键钥匙，只要掌握这些关键钥匙，那么就能更具说服力。而后他提出了六把钥匙：互惠、承诺和一致、社会认同、喜好、权威、短缺。所以，提升影响力的方法论是：使用六把钥匙，而具体每把钥匙怎么使用，就是这本书的主要内容了。互惠互利一言以蔽之：利用人心里的亏欠感，施加别人甚至强加别人一些恩惠。即使这些恩惠让人生厌，也会触碰他的“按钮”，让他更容易接受你，难以拒绝你。根据经济学十大原理：交易让每个人受益员工之间的合作能达成最优解，因为员工之间没有配合，会导致很多事情做不下去，合作使每个人做自己更擅长的工作，这样大家都可以以较低的成本拿到较高的收益。合作的本质是配合，配合的本质是效率，最终都是为了更高效率的奖励，所以互惠互利的本质是：我今天帮了你，那么你明天要帮我，我们各自做自己最擅长的事，如果合作没有奖励，那么合作肯定不会发生。关于互惠的应用有两个重点：欠人情会让人不爽，越是高端的人越不愿意欠人情，因为欠的不是人情是脸面，以后要拿回脸面得花额外的代价；受了恩惠而不知感恩的人会被万人唾弃，没人愿意跟忘恩负义之人来往，同时施恩不图报会给人极大的心理压力，其实也很遭人烦；其实具体应用只有两个考点：要想办法帮人家，也确实帮到了人家；索要回报时候要先狮子大开口，但也要适可而止；但是现在社会，大脑被套路训练多了后，反而会很反感拉扯，所以索要回报策略也要看人，有时候直来直往反而效率更高。当然，也会有接受好处又翻脸无情的人，虽然可以想办法让他被人唾弃，但是每个人的道德感是不一样的，这个时候及时止损就好。这里的建议就是不要轻易欠人人情，因为你会发现，钱才是最便宜的。另外，在工作中的话利他主义多半能帮你走得更远，不要轻易拒绝。承诺和一致只要让人们做出承诺/选择立场/公开表明观点，他就会自觉地按照这个立场去做，而且认为是自己选择的。这是要表达什么呢：想办法让人做出承诺，一旦做出承诺，他会为承诺做出努力，这里的努力程度会取决于承诺程度：默认

原创不易，求分享、求一键三连最近有个粉丝问了一个很有意思的问题：小钗，Leader什么都不懂，老是喜欢教我们做事，大家都很烦他，那到底什么是有效辅导呢？百度百科有言：辅导即是帮助和指导，教一个人学一种专门课程。其实辅导就是帮成长，对于个人来说，成长就是：之前我不能做一件事，现在我能做了；之前我做不好的事情，现在能做更好了。所以，有效辅导的定义可以是：有效的帮助一个人成长，再分解下什么是成长，成长就是认知的提升，所以最终有效辅导的翻译是：帮助一个人成功提升认知。之前我们探讨过，认知提升有三个方向：第一种是更大的认知或者也可以说更深的认知，比如我今年管50人，明年管500人，我对管理的认知肯定是比之前更大了更深了；第二种是更多的认知比如我是一个老师，今年我教数学，明年我教语文，因为语文数学相关性不大，所以我其实现在是有用了两个认知；第三种是融合的认知比如有个同学去年是个肌肉男，今年去了泰国几个月，回来后他的认知发生了根本性的改变，我们的认知也改了，这种1+1的效果，就是我们所谓融合的认知，交叉学科创新，很高级的哦。我们的成长都是围绕这三个方向展开，端看各位结合自己情况看看哪种更适合自己。知道什么是辅导，成功辅导的最终结果后，我们来进一步探讨，首先来了解个新名词。知识诅咒所谓知识诅咒，就是你知道了某个知识，掌握了某个认知，除非年久遗忘，不然就不可能不知道了！举个例子，你学会骑自行车后，就再也不能不会；你知道某个同学背叛你过后，就再也不能全心的相信他；这种忘不掉，不能装作不知道，就是知识诅咒。知识诅咒会导致一个很大的问题：两个人之间认知会有差异，比如两个人交流自行车转弯技巧，交流结束后，双方还是会选择自己最熟悉的方式，也就是说除非对面一张白纸，一点不懂，否则就很难辅导。这也是为什么学生最好辅导，工作5年后的老油条很难说得清道理的原因。知识诅咒也会导致另一个问题：忘了不会是什么感觉了，有些时候知道就是知道，你很难把你的知道告诉别人，你甚至会很疑惑，为什么这么简单的道理对方不懂，那是因为你已经忘了不知道是什么感觉了，这也是为什么学渣做老师可能会比学神好的原因，因为他更清楚什么是“就是不懂”的感觉。知识诅咒也会是辅导路上一个绊脚石，因为你已经忘了不知道时候的感觉了，所以很难真的教到点子上，甚至还会认为对方很笨，如何变成一个好老师，这个只能通过经验慢慢来弥补。了解了辅导的难点后，我们聊聊几种辅导方式。三种辅导辅导从粒度来说可以分为三类：大颗粒-框架型辅导比如李云龙解放平安县城如果有框架辅导的话，可以是单点突破，一字长蛇，以兵力来说不靠谱；也可以是围点打援，拉扯消耗。事实上李云龙没有做战略部署，头铁直接给平A回去了，但是由于丁伟、孔捷、楚云飞默契的支援演变成了围点打援大会战。这里如果有人辅导李云龙做围点打援部署，这个指导就称得上框架型辅导。这类辅导的难点是要足够宏观，除了利益关系，还有强弱对比，除了资源问题，还有风险规避。总之考虑的点足够多，尽可能的提高成功率。一般来说几天就能协助做好几个战略，再选择合适的即可，这里切记改来改去！中颗粒-关键性指导疏通关节

原创不易，求分享、求一键三连最近有个粉丝问了一个很有意思的问题：小钗，前段时间招了个同学，他各方面都比我强啊，现在跟他相处下来很别扭，我一方面想用，一方面又不敢用，面对如此情况，应该有什么样的人才观呢？所谓人才观，就是你是怎么看待一个人才的，你认为什么是人才，什么不是人才，进一步是你成为一个Leader后是如何用人的。这样聊太抽象，这里来个大家熟悉的案例：case：他为什么不能这样有一次小孙做技术Owner推动一个项目，下面一个十分聪明的同学有两个项目要参与，在时间冲突情况下，放弃了小孙这边，并且完全对小孙这边不闻不问，有渎职现象，但小孙的处理办法就很值得玩味了。小孙自己做了补位将事情平了，事后对该“渎职”同学十分不满，在我跟前不停嘀咕，并没有更多的动作，这引起了我极大的不满：1）你觉得这个同学有问题，你就周会上抛出来，看如何处理；2）你要是对他私人有什么意见，我觉得他有一些问题，但你问题更大；3）你到底知不知道点在哪？？？小孙：那种人，合作一次就不合作就行了呗，我不想提这个事情了，算我理解有问题吧！从有限的信息，我们可以看到三个人的人才观：聪明同学的人才观该同学的人才观是选择：聪明的人该选择对自己利益最大化项目，如果资源不足，没办法都完成，那么就要集中资源做收益最大的一边。更进一步，他就算资源足够，因为收益太小，都可能选择不做。这个聪明的选择，就是他自己对人才的定义，也就是不做亏本买卖，当然有一利必有一弊，这种同学容易抓住机会，但也有可能斤斤计较不好相处。小孙的人才观小孙的人才观是担当，是接到的任务就要负责到底。资源不足搞定资源，下属不行就去兜底，想方设法完成任务。也就是，只要接到任务，他会不计成本的完成，甚至导致自身透支，团队被拖累。这种一担到底，就是小孙对人才的定义，也就是要诚信，承诺了就要执行，担当是个非常好的特质，很多Leader都喜欢有担当的人，但到一定阶段，比如能力不足时候容易导致担而不当，这种担当也可能引起其他问题。小钗的人才观可以看到，小孙是十分不认可聪明同学；而真实情况是聪明同学也非常看不上小孙。这种情况在多数团队一定会存在，因为总有人的人才观是截然相反的！小孙会认为聪明同学不负责任，这样的人不值得合作；聪明同学会认为小孙太蠢，一定不会是他的高枝，就算合作也走不远。如果小孙是Leader，他会想办法干掉聪明同学；如果聪明同学是Leader，他会剥削利用小孙，却很难会真正提拔他。那么小钗的人才观是什么呢，小钗一方面会认为小孙有担当能重用，但太偏激，能够处理的场景太少，并且这种固执可能造成他长时间停步不前；另一方面小钗会认为聪明同学很灵性，有应用空间，但可能的斤斤计较会给团队带来不小的麻烦，要慎重使用，不能过度授权。所以小钗的人才观是：担当是人才，聪明也是人才；不担当但并不能影响我们欣赏他的聪明，不聪明但他如果担当，那么依旧可用。Leader的人才观对于Leader来说，人才有很多类型，与其说关注人，其实我们真正关注的是珍贵的特质，比如：正直、诚实、正能量......但正直的人可能谨慎；诚实的人可能木讷，大局观的人可能不关注细节，执行力强的人可能很计较...我们不能总是要求一个人十全十美。作为一个大Leader，我觉得应该有的人才观是择其善者而从之，其不善者而改之。这里的点是：你要接受人才是不完美的，不能因为一件事就过度神话一个人，也不能因为某件事全盘否定一个人。具体什么时候用一个人，什么时候弃用一个人，端看他创造的价值和伤害是什么，比如《大明王朝1566》嘉靖的长江黄河之论：所谓江山，古人称长江为江，黄河为河，长江水清，黄河水浊，长江在流，黄河也在流。古人云，“圣人出，黄河清”，但黄河自古就未清过。长江水灌溉两岸数省之田地，黄河岂非母亲河？只能不因水清而偏用，亦不可因水浊而弃用，自古皆是如此。这个海瑞不懂此理，想要朕只用长江而废黄河，朕其可乎？黄河泛滥便要治理，这就是为什么朕罢黜严嵩，杀严世蕃；但如果长江泛滥，也需要治理，这就是朕为什么杀杨继盛、沈炼、罢黜杨廷和夏言。商务的工作是整合资源，他们思维敏捷，口齿伶俐，可以为公司带来资源，但中间商赚差价的行为也时有发生；法务的工作是给公司做兜底，他们一丝不苟，喜欢扣细节，可以帮助公司规避大量风险，但因为怕担责，容易一审二审，最后影响效率；技术的工作是做需求实现，他们专业力足，创造力强，可以帮公司保质保量产品上线，但因为缺少交流，容易沉默寡言，做一些错误实现。每个角色都会有他的问题，Leader的人才观就是要将大家集合到一起，形成合力：一个人走得快，一群人走得远！很多个人的伟大成功其实都是团队成功的结果，这个成功是建立在团队不断前进的厚重历史之上。追求个人增速最大化必定会与团队起冲突，很多同学都会产生合作不如自己干的感觉，但若能利用好团队的合力又能突破个人的局限，所以作为管理者要让团队里的每个人感受到团队力量高于个人力量，这里的重点不是分工，而是让团队合作。团队容错率打王者荣耀的同学会更容易了解一个名词：团队容错率。这是什么意思呢：低端局比的是谁更牛逼，需要最大化优点，以便更快拿到优势。分工不重要，是因为对手太弱；高端局比的是谁犯错少，需要最小化缺点，以便不掉点被人击破。分工很重要，是因为旗鼓相当；合理的分工，可以最大化团队容错率，这样的团队才能打逆风战、持久战、大规模战！对于运转健康的团队，leader会花大功夫在“扬长避短”这块，优势要扩大化，短板也要不至于阻碍团队扩大，以“系统性解决问题”的理论来说：虽然增长可以解决发展过程中主要的问题（矛盾），但是缺陷补足才是长治久安之策。解决核心问题、补足核心能力缺陷是非常关键的所以团队缺少的特质、能力（技术能力）一定要补足，不然就会因为某块的缺失导致不能做某些事情而错失时机。所以Leader的人才观一定是追求团队最强而不是个人最强，正如王者游戏中的射手输出高，但自保能力弱，那就一定要给他配一个坦克辅助，就是为了增加团队的容错性。那么有没有什么工具能够帮我们更好认识团队容错率呢，还真有！容错率评测工具之前做了一次贝尔宾性格测试，科学度很高，就是有点贵（人均3000），可以将王者荣耀的职业角色拿到工作的场景来，贝尔宾将团队分为9个角色：PS：也有一些测试只有8种角色，没有专业师；智多星：思维天马行空，上则能提出创造性目标，下则很多鬼点子；但是思维跳跃可能导致战略变来变去，团队累得不行。外交家：舌战群儒，争锋相对，予取予求，总能在谈判中获取更多资源、新的商机；但这些同学吹牛太多可能会夸大其词。协调者：八卦信息中心，知人善用，信息同步收集的好手；但信息交换过程中难免出现纰漏被人觉得别有居心，并且容易轻信，出问题时候容易甩锅。鞭策者（推进者）：电视里的为达目的不择手段的同学，跟这种同学不能聊三观、聊人情甚至聊道德，聊目标就好。审议员（监督员）：具有批判思维的意见领袖，杠精的代名词，一般来说很讨人厌，审议员一般来说喜欢团队有更多不一样的声音，可以暴露更多问题，但有些时候问题得不到处理，反而会激化团队矛盾导致氛围很差，而审议员本身会认为这就是对的。凝聚者：悲天悯人，共情能力极强，号称中央空调，真的遇见得罪人的抉择时候喜欢和稀泥，导致问题一直持续。执行者（实干家）：能够将本职工作做得很好的人，比较死板，命令执行机器，令行禁止，在其能力与认知范围内，不会多做一步，也不会少做一步。完成者（完美主义者）：就是完美主义者......专业师：剑痴、武痴，只关注自己领域的事物，专业领域的大宗师，注意，一些测试也不会出现该角色。以上可以完全涵盖我们团队中的角色，这里稍微分类后是：行动类：执行者、完成者、鞭策者；社交类：协调者、凝聚者、外交家；思考类：智多星、专业师、审议员；很清晰，我们需要思考类角色告诉我们接下来做什么，也需要社交类角色把大家团结到一起，最后更需要行动类角色把事情最终落下去。具体使用的时候，一个人的角色属性会呈多样性，选取得分排名前三的属性，比如我的报告：所以当时我的团队角色是协调者、凝聚者以及外交家，三个社交类属性占完了，说明是既不思考又不干活啊，哈哈！这九种性格角色还有很多可以挖掘的点，比如：除非性格分裂或者重大变故，鞭策者与凝聚者很难出现在同一个人身上，因为他们很互斥，就如担当和渣男很难共存；最被人讨厌的两个角色是鞭策者、审议员，完成者本身不令人讨厌，但是如果三者叠加的话会变成：我是一个完成者，我对自己要求很高，我要不停的扣细节，反复的扣细节，扣到我满意为止；并且我是一个鞭策者，所以你也要对自己要求很高；加之我是一个审议员杠精，如果你不满足我的预期，我就要一直批判你，到你服为止！！！审议员最喜欢审议员，因为他们可以一起杠上一天，并且越说越兴奋，多个人在一起杠的话，事后大家会惺惺相惜变得很快乐，但时间长了应该还是有些疲惫吧，这种团队往往内卷严重，对新人比较苛刻。在不同的环境，不同的阶段，不同的位置，测评会发生动态变化，但主性格特质很难变化，比如我的协调者属性应该是丢不掉了。......总而言之，团队角色的完整性很重要，大家可以尝试使用这个方式诊断下团队，为了避免大家给钱，这里开发了个低配自评版本，可以试试：https://newset.github.io/see-me/测试结果评论出来，有空会帮大家解析...结语作为一个大Leader，应该有的人才观是择其善者而从之，其不善者而改之，接受他们的缺点，利用他们的优点。将尽可能多的能力和人集合在一起，变成一个容错率较高的团队，这种团队才能打持久战，打逆风战。成熟的团队也是个人快速进步的摇篮，团队角色足够多才能取长补短，想要走得更远，一定要学会查漏补缺哦。最后，回到粉丝问题本身团队出现比自己强的人怎么办？其实很好办：有多强？如前所述，团队需要各种属性的人联合起来，才能价值最大化。所以团队里面有几个比你强的人是不可避免的，并且要有意识的接受这种情况。如果不能接受团队有人比自己强，就是妥妥的一米五九问题！只要你能接受团队有比自己强的人，并且还能让团队好好合作，那么你其实已经很厉害了，不是谁都有容人之量的！你觉得比你厉害的人，至少在用人这块就很难有你这种度量和协调能力了，所以不用怕！真的强！但是也有小概率，就是有某个人全方面比你厉害，请你擦亮眼睛，这不是你的下属，这是你的爹！用尽你的力量去帮助他，去补足他的缺陷，让他能够更加圆融，帮助他更快的飞起来，龙游浅水这种好事都被你碰到了，还不好好跟着他，等待一飞冲天的时机！好了，今天的分享就到这。如果本文对你有帮助的话，欢迎点赞&评论&在看&分享，这对我非常重要，感谢🙏🏻。想要更多交流可以加我微信：

原创不易，求分享、求一键三连昨天跟HR负责人在公司大群吵了一架，先说结论：我输了...事情原委是，老板在周一司庆上聊嗨了，说了一句：我觉得打卡没用，建议取消打卡。下来后老板在公司论坛发了一个问题：请问，哪些岗位或哪类人我们可以率先取消打卡制度，反而对公司更好？正常技术对于打卡都是深恶痛绝的，而由于这半年的“口没遮拦”，马上成了第一个回应者：产研可以吃点亏，先取消打卡吧！由于我们论坛信息会原样推送到公司大群，所以马上炸开锅了...过了一会，HR表态了：打卡只是一种最基础的工具，楼上同学有提到将工具使用权交给部门负责人，如果部门负责人能够保证团队可以在无任何约束的情况下，每个人都能主动工作，每个工作日都有足够的产出，人效也会比打卡时期更高，那是真没有必要打卡，人力也省了不少事儿。这句话有几个重点：HR倾向性上不赞同取消；如果不打卡的部门，要自己承担后果；但这里有个巨大陷阱，稍不注意就要掉进去：HR将打卡与人效做了强关联，并给了一个选择，如果不打卡要保证人效更高。因为想要规避一些风险，后续HR给每个部门负责人布置了一个作业：你部门是否要取消打卡；如何取消打卡，你有什么机制保障结果；你如何证明你的机制没问题；群里同时也炸开了锅，有一些比较好的发言：不打卡是对管理的考验每一级管理者是否能清晰下达或传达工作方向、工作目标、拆解任务、提出合理的任务完成时限；是否做到了有效沟通，事中及时同步信息，协助员工共同对任务难点突破等。假设员工能做到及时响应（不论是否在常规工作日内）、能在deadline之前交出符合需求的工作结果，你管他啥时候完成的，怎么完成的呢？能在任务期间合格完成工作还能摸鱼，那也是员工的本事，管理者或许并没分配与之匹配的任务内容和任务时限给到员工。打卡反而是对管理的推卸，对员工的庇护。一时头铁，我又第一个撞了出去：技术团队是不需要打卡的。技术团队有四大机制：周、月会制；项目制；复盘机制：CaseStudy；人才运营机制；省略中间一大段话......在几个机制循环运转下，技术团队的过程管理完全不是问题。至此，我没有任何问题，因为老板的问题是是否打卡，为什么？这里是回答清楚了的。但HR出其不意来了一句：这一系列运转起来了吗？真正都落地执行了吗？效果如何？可以把执行落地的信息材料提供给BP。如果开发部真的像小钗说的那样好，可以跟大家培训。虽然感觉有点不妙，但明面上好像也没问题，于是我说了句：可以给大家培训啊。但是话题是是否打卡，大家先聚焦到问题讨论吧。接着，HR补了一句：培训的前提是效果好，但开发部现在有那么那么多问题，省略长篇大论...额，因为HR在大群吐槽技术部有问题，所以我有点失去冷静，马上被带节奏了，所做的反击是：一大段，一大段的说技术团队的历史债，和我们为此做了多少努力......事实上，至此我就输了，我应该直接质疑问题本身：是否打卡与当前技术团队的问题没关系吧；并且打卡这些问题也存在，那么侧面说明打卡本身没撒用呢？后续在群里还拉扯了一会，我觉得好像话题有些散就拉回去了，所以结果就是：我被激怒在群里吐了很多苦水...；话题被带偏了；这就是一次真实的大群温和撕逼现场，这是一个什么样的问题呢，我们进一步探索。无领导小组讨论电影《十二怒汉》是一个比较典型的无领导小组讨论案例，所谓无领导小组案例，就是一些人坐在一起，针对某个一定要有结果的话题进行讨论。小组讨论的每一个个体充当了决策者的角色，无领导小组讨论的重点应该是：有效推进话题继续；在有限的时间内拿到结论；比如我们撕逼的话题是：是否要取消打卡，有效的推进话题继续的意见发表是：我觉得需要打卡，因为；我觉得不需要打卡，因为；再到HR的话题推动：请各部门表达是否需要打卡，这个是很重要的推动，但紧接着一句：如果不打卡有什么机制保障，便是不是很好的推动，你怎么证明机制效果，便是错误的推动了。然后，我这边提出技术部不需要打卡，又提出了又机制保障，便是被错误的引导，至此依旧算一胜一负打个平手。但最后我被“技术部不行的指控”引发的愤怒，开始长篇大论，便是错的边都没了......至此，各位应该发现了无领导小组讨论的隐藏重点：需要成为话题领袖！比如，HR这里其实有意无意充当了话题领袖，因为他定义了问题，但我并没有发现他定义的问题并没有围绕是否打卡本身打开，而是甘心情愿的去回答他的问题，这就是输的原因...真实的应对策略是一旦发现有人偏离主题，就应该将他拉回来，直接反驳他的问题。结语最后总结一下：无领导小组讨论指一个临时工作小组，讨论给定的问题，并做出决策。他的重点是：有效推进话题继续；在有限的时间内拿到结论；决胜点是，想办法成为临时的话题领袖，或者说话题主持人，下场的多半干不过裁判嘛。具体实施阶段，有以下步骤：话题发起人定义问题；讨论者依次围绕主题简述观点；讨论者自由发言，简述观点，并且评价其他人观点；达成一致；好了，今天的分享就到这，喜欢的同学可以四连支持：想要更多交流可以加我微信：

原创不易，求分享、求一键三连最近有个粉丝问了一个问题：小钗，我是一个部门负责人，前几天看了你关于梯队建设的文章，感觉收获很大。但具体到淘汰换血一块，最近我们碰到一个困扰，HR不想赔钱，有什么办法吗？很具体的一个问题，再次将大图拿出来：人才运营机制即梯队建设：正常说来，淘汰换血属于梯队建设中绩效考核后的配套动作，这里比较好的方法论是人才九宫格：他最终会梳理出来一个排序：表格里有对某个同学的评价，一般来说优点并不是每个人都认可，但缺点的话却很具体、很清晰，作为劝退依据已经十分足够了，但具体怎么执行呢？恶心人手段有些Leader为了让一个人走，可谓无所不用其极，我这里总结了七种武器：恶意轮岗正常情况下，轮岗是为了培养某个人，但如果三天两头轮岗，今天干这个明天干那个，口头上说的是锻炼你，事实上却不停的刁难你，这就是恶意轮岗。恶意轮岗会让一个人长时间原地踏步，久而久之就废了。硬骨头有些Leader撕破脸后直接就恶意刁难了，最难的工作、最硬的骨头、最难的活，总之是苦活累活脏活一起来，但不给资源。因为资源不足，事情也做不好，那也只能“引咎辞职”了。架空如果你是个小组长的话，不方便拿掉你的Title，就拿掉你的决策能力，要么把你的下属直接调走，要么跨级给下面同学派活，慢慢就变成空架子了。排挤在各种场合暗示你不行，找跟你走得近的同学“谈话”，久而久之你被孤立了，生活在一个很憋屈的圈子。质疑首先质疑工作能力，其次质疑管理能力，随后质疑你的智商、情商，先是私下给建议，随后公开“处刑”给“建议”，让你最后怀疑人生。背锅强行将一些莫须有的锅甩给你，不给解释机会，并快速在团队将事情坐实。抢功如果你手里有重要的工作的话，给你安排个游手好闲而职级又高的“Leader”，风险是你的，好处是Leader的。以上是比较常见的恶心七式，我的建议是都不要用！因为有更好的法宝：N

原创不易，求分享、求一键三连最近有个粉丝问了一个很有意思的问题：小钗，他们常说的心力、体力、脑力，到底是什么呢？事实上，我也没有对三力进行过系统性的研究，但稍加思考，竟然有一套能自圆其说体系，这里拿出来与大家探讨一下。首先是心力，心力应该对应我们远大的抱负，比如我们常说的心气高就是说的心力足；心力足的人，体力也会得到大幅度飙升，可以耐久，长时间的做一件事，慢慢的正循环就开始了；不断的正循环，脑力就会运转起来，思维处于一个很好的状态，不断的总结经验形成方法论，产出就会很高；首先心气要足，心气不足没办法启动身体；身体起不来，脑力肯定跟不上，三者是相辅相成的。这里继续回到NPL层次模型：心力至少站在身份或者精神层面思考问题，他的背景是我要成就一个什么样的伟业，其次是成为一个什么样的人，举个例子：我从小成绩好，虽然年轻还没梦想，但我就是知道我会成为一个有钱人，这个成为有钱人就是我的心力所在；另一方面，在很多宫斗剧中，女主虽然初期撒都不是，但就是因为自己多读了两本书，就是觉得自己不应该只做陪衬，然后一步步的走到了最后，这个不做陪衬，也是一种心力所在；这种有所凭持，认为自己就该如何如何，不该如何如何，就是我们所谓的心力，或者心气，他是我们的力量之源。所以，心力来自于两方面：最初的一点天赋；心中理想的火苗；首先说最初的一点天赋，这个可能是你与众不同的基点，是你引以为傲的本源，这一点天赋很弱小但是你的本力所在，他可以是你擅长写作文，可以是长得漂亮一点，可以是跑得快一点，可以是数学好一点......你会因为这一点的天赋甚至是那一点点虚荣去接触更多的东西，这个时候体力的作用就出现了：理想的火苗，并不是所有人生来就知道自己该做什么的，心气要靠体力滋养，什么是体力？体力是你因为自己的心力选择去做什么仅仅是因为一点天赋、一点好奇、一点虚荣，开始了阅读，在不停的阅读中开阔了眼界，这其中将时间用以开阔视野，而不是用来吃喝玩乐，就是体力的体现，所以体力是一种选择，体力是对抗欲望，他体现出来的是自律，但自律的底层力量依旧是强大的心力，是心气高，是被不断开阔的视野点燃了理想！。理想因体力而滋养，最后被点燃，所以心力是体力之源，体力是心力之养料，心力、体力在相互纠缠的过程中越来越强大最后是脑力，由于心力之源，体力之养，我们在正循环的道路上越走越远，最后形成了一整套思维体系，形成了一个个可执行方法论，脑力最终撬动了效率杠杆，为心力、体力长期的纠缠找到了最大的价值，所以：心力是力量本源，初期很渺小；体力是时间的选择，因心力而强大，而后又滋养心力；脑力是杠杆，是思维框架，是体力最大化的工具；最终，心力是告诉你所有的时间和技巧要服务于什么目标。心力、体力、脑力是一个正循环，一个拉胯，两个受损，一荣俱荣，一损俱损：心之所向，所向披靡什么是心力，因为某件事，心中有一张模糊的理想蓝图，在经历了足够的悲喜，蓝图没有消失，反而在一次次事件中理想的大厦变得更为清晰而坚固了，这就是心力；什么是心力，你心中有完整的蓝图，但因为多年的经营，你已经拥有“欺骗所有人的能力”，也就是你拥有了走捷径的能力，并且没人知道你走了捷径，那你是选择坚守蓝图还是选择走捷径，如果依旧坚守蓝图就是心力；什么是心力，你心中有完整的蓝图，因为多年的经营，心中的理想即将实现，但马上要面临一个关键抉择，如果要实现理想那么就要让出胜利的果实！善有善报，但善报不在你身上，这个时候你是坚守理想让出果实，还是坚守果实放弃理想，若是为理想放弃自我就是心力。心与体合心力与体力要高度统一，高度统一才能产生正循环。有些同学说自己想要更好的生活，但他业余时间都在刷抖音，这就是心力、体力不一致：心中理想告诉自己该学习，实际动作其实在消耗体力。最近有句话很有道理：低级的快乐，通过放纵就可以获得；高级的快乐，通过自律方可获得；而顶级的快乐，非得煎熬后才可获得。放纵也不能完全说是心力与体力不统一，正常的解释是，这个人的心力涣散，或者说心力不强：他既想要更好的生活，又想要短暂的快乐！生活中这种既要又要很常见，我既想成为公众号大V，又想成为荣耀王者；我既想赚钱，想要轻松；我既想成就一番伟业，又想美人在怀；世上安得双全法，不负如来不负卿！小孩难得的是说Yes；成年人难得的说是No。并不是不能既想又想，只不过心之所向一定不能出现矛盾，你想要上好大学，就不能终日游戏；想要立牌坊，就不能当婊子；想要成就伟业，自然不能耽于女色；如果非要想去赚钱，又要天天游戏，那么内心的纠缠会导致极端的痛苦！《经济学十大原理》第一条，也就是《精要主义》的核心观点：人们面临权衡取舍所谓决策就是我们要对不同的事情进行权衡取舍这个也是我们前面利益分配机制的底层逻辑：体力有限，那么首先应该盘清楚他会被用到几个地方；如果体力没被用到自己想要的地方，该怎么办拒绝就是选择体力用在什么地方，不用在什么地方。这里有个点是，我为什么选A不选B，那么一定是A的效率比B高，这就是我们常说的ROI，如何得出ROI，当然是模型得出，什么是模型，模型就是脑力的体现，脑力会给出最优解，到底选择什么更容易能够达到我们心之所向？无论生活还是工作，当没有面临权衡取舍时，往往是我都要，很多人不想要做选择？那是因为选择意味着失去。不拒绝是为了避免可能的机会丢失，那么损失的就是时间成本，这么选择往往是因为觉得自己的时间不值钱...体与脑合选择很容易，科学的选择却不容易；选择很容易，让选择变得更有效率却不容易。脑力是什么，脑力是科学，是方法论，是思维框架，也是认知系统，比如前文谈到的拒绝，要思考几个问题：如何更有效的拒绝；如何拒绝还不得罪人，不把路堵死；这些都是需要脑力的，脑力是体力的补足，是体力的杠杆。健康的体力是良好的身心状态和人际关系除非必要，不能因为你的拒绝而造成人际关系紧张，因为光是处理老婆的埋怨这种事，都可以消耗巨大体力，如果人际关系差了，就会每天被各种破事、烂人纠缠，得不偿失，所以这里需要脑力加入，比如拒绝这个事，面临一个求助（请求），首先要做一个判断：这个事情是不是必须做；这个事情是不是必须我做；这个事情我有没有能力做，我应该做到什么程度；成本是什么，收益是什么；明确以上四点，那么所有的事情都可以拒绝，这里可以形成一个方法论：拒绝的艺术不是别人不怪你而是别人怪不着你，这里的精髓在于这个事情必须做，并且只有我能做的时候怎么办，这里的办法是：把自己搞得真的没有办法帮忙！记住，一定是真的没办法帮忙有点抽象，这里对最棘手场景做下进一步说明：身不由己法自己身上确实事情很多，有证据链，没办法帮助，案例：没有权限法自己虽然可以帮忙，但是没有权限决定是否可以帮：时间后置法人家要的很急，故意把时间往后靠：时间后置法如果到时对面依旧不要脸，就可以启用没有权限或者身不由己法。标准提高法已经决定要帮助，但是依旧想让自己的投入更有价值，所以提高帮助的门槛：因为需要对方提高标准，对方有可能就不叫你帮忙了，就算让你帮忙，工作量也会减少，ROI会提高。资源置换法不好拒绝，但对方刚好有你要的资源时：按照这个方法论，可以解决多数问题，场面也不会太难看，会很节约体力，这就是脑力带来的效率作用。训练脑力前文说了脑力是科学，是方法论，是思维框架，是认知系统。再进一步，脑力是能不能在极短的时间发现本质，极短的时间发现有效方案，这看上去很难。所以很多人认为脑力就是是否聪明，是否有天赋，这只不过是借口罢了。脑力是可以训练的，是有方法论的，脑力是可以刻意的训练的，跟先天天赋有关系，但关系不很大。比如科学是实事求是：只要凡事讲证据，最低的科学就开始了，科学就能萌芽。科学本质是求是、求实、求真，追求真理，准寻真理，拥有科学的力量就能加强脑力。想要科学的能力，就一定要有科学的初心，也就是不要自己骗自己，这里又回到了我们之前的话题：认知屏障，也就是不要太固执了，听听人家说什么，好的复盘可以成为科学的开始，事实上复盘是提升脑力的有效动作：心脑体合一人生之初，我们什么也不懂，只有一点天赋和一腔热血，随着时间推移，我们的体力与脑力自然增长；随着阅历增加，我们开始有了一丝心力。我们因为这一点心力对自己要求更高了，我们开始了选择，虽然浪费了大量精力，但总有部分体力用到了“正确的地方”，渐渐的，我们发现了阅读是有趣的，于是开始用更多的体力来阅读，但学海无涯，我们总是觉得看得不够多，看得不够深，于是我们需要更有效率的看，于是我们不得不总结各种方法论，于是我们的脑力也增强了。在这深刻看，反复看，艰难前行中，体力滋养着心力，心力引导着体力，渐渐的知识谱扩张了，一般的就不看了，看麻烦的，看晦涩的，渐渐的看书也不够，开始喜欢跟麻烦的人打交道，喜欢跟难搞的人辩论，最后开始了阅读这个世界。心力需要有基本的认知储备，认知够了才能去伪存真谈选择，而做了选择就不要变！心力最要紧的是不要变，理想愿望不要轻易变，变一次就要瘫一次！心力不能轻易变但需要反复雕琢，要跟内心反复对话，你要拷打他，不停质问他，我们把一生给你，你配得上吗？心力慢慢的增强，不是打鸡血打出来的，而是一锤一锤的塑造出来的，是雕塑出来的，去伪存真出来的，反复拷问出来的，他是一个绵长，痛苦，反复的过程，在这反复的过程中，理想的大厦一定会十分的合理而坚固。看一个人是否心力足很简单，你就问他10个问题，看逻辑是否自洽就好，比如大庇天下寒士俱欢颜：什么是大庇；什么是寒士；什么事欢颜；寒士包不包括土匪；土匪包不包括妇女儿童；妇女儿童有没有作恶；帮凶算不算作恶；知情还是不知情；...心力的底层是理想的大厦，小的理想家人身体健康；大的理想天下太平，你人生的理想是什么，那么你的时间就该用到对应的地方。理想有大小，身体健康是理想，买台车也是理想，但心力不能太过涣散，心力更不能互相矛盾，三心两意注定难以成就惊人的事业。心力可以大，但蓝图要坚固；心力可以小，但蓝图要清晰。要评估体力、脑力在时间尽头的可能性，要问自己为什么要去那里，去那里干什么，有什么改变，什么事情会变化，是一个人变化，还是很多人变化，会遗憾吗？理想只燃烧半年的话，心力就不持久，必须要有为之燃烧一生的理想，但不要好高骛远，年轻可以好高骛远，被打击了后想办法修正路径，用心力拉动体力和脑力，再来一次吧！体力是一个时间的问题，是一个选择问题，是你的时间要用到什么地方；脑力是认知和思维框架，是时间的乘法，他能带来体力与的价值最大化；心力是告诉你所有的时间和技巧要服务于什么目标。好了，今天的分享就到这，喜欢的同学可以四连支持：想要更多交流可以加我微信：

原创不易，求分享、求一键三连最近有个粉丝问了一个问题：小钗，我是一个部门负责人，想知道你们具体是如何进行梯队建设的之前我们聊过，大Leader的工作应该核心围绕五件事展开，最多加一个迫不得已的兜底：梯队建设的重点就是我们不需要去兜底，他是Leader五件事中的重要模块，一般来说职位到了总监，就要有意识的了解梯队建设的知识，因为在后面的工作，这个对你要做的事情关系会很大。所以，什么是梯队呢？什么是梯队梯队在战略之下，我们定了要做什么事情之后，需要盘一盘这件事需要哪些核心能力，于是在每个能力领域需要一个一号位，并且还要有一号位的备份，也就是我们常说的副班长，如此一来梯队就出现了：事实上可以认为梯队建设是一次分饼动作，什么样的人该获得什么样的资源，拥有什么样的权利，承担什么样的责任：举个例子：1%副班长1%的人能成为副班长，也就是100个人里面有一个人能成为副班长，副班长会成为一号位的“备份”，主要工作是解决多数内部管理工作，包括：部门绩效设定、分解、追踪；团队资源协调；重点项目跟进；....副班长可以释放一号位，让其有更多精力投入到对外的工作，比如战略、资源层面的工作。4%大Leader100人团队应该有4个左右的大Leader，副班长在资源使用以及重要人事变动方面会更有话语权，其他方面大Leader与副班长差距不大，他们会主要负责以下工作：跨部门级重点项目Owner；文化建设；关键机制设计推行；重要人事任免投票权；...10%关键人大Leader事实上是副班长的候选人，与此同时团队还会有10%的大Leader的候选人，这些同学可能是团队中的总监角色，也可能是重要的经理，主要完成以下工作：部门内重点项目Owner以及一线员工的工作组织，他们是执行力的最直观表现；再接下来就是第三圈层员工了，普遍偏执行一些，总而言之，梯队建设的结果要符合权责利模型：如何做梯队建设聊了梯队是什么再说梯队建设，所谓梯队建设就是保证各个领域的能力不会出问题，不会影响战略目标的落地。资源规划梯队建设第一步是一号位的重要工作，他需要规划好两个事情：战略目标到底核心需要几种能力；每种能力需要被分配多少资源；举个例子：一般而言互联网公司的产品经理、研发和运营的比例一般是1:7:X。这个比例分阶段和分功能，不同阶段，不同功能性团队人员配比有所差异比如：1）阶段型创业阶段：1：7：X成熟阶段：1：5：52）功能型业务型：1：4：1.

原创不易，求分享、求一键三连最近有个粉丝问了一个问题：小钗，我是一个部门负责人，前几天看了你关于绩效考核的文章，感觉收获很大。但最近HR体系设计的绩效方案非常恶心，我已经准备撂挑子了！为了应对变化，我想咨询两个细节问题：具体到团队不同层级同学的绩效该如何设计和跟进呢？面对个人的时候我们如何沟通绩效和把控风险呢？对于绩效考核的话题，前面我们进行过探讨：绩效考核主要属于梯队建设中人才运营机制里面蓝色部分，他的作用是核优，什么是核优？核优就是一个部门人员排序，并且我们需要知道不同圈层同学核心的优势、劣势是什么，更要关注关键岗位同学的稳定性，还要提出解决方案，大白话就是我要知道公司谁在努力谁在摸鱼。怎么说呢，这个问题看起来比较小，其实就是给小伙伴打打绩效，最后聊聊天就完事了，比如之前九宫格的产出物：这就是方法论的好处了，他可以保下限，很多管理者连为什么要做九宫格都不知道，但一次常规的绩效考核就结束了，就算自己懵逼不知道下一步怎么做，方法论的SOP会告诉他接下来怎么做，其Leader也会关注九宫格关键人才。但全公司不同层级的绩效设计，其实是一个非常困难的工程，只不过多数同学没看到全貌罢了。什么是绩效设计将一个公司的战略打散到几年，今年要做到哪些战略，这个绩效就是评估今年战略是否达成的指标绩效设计是一个至上而下的工程，先是要确定顶层的绩效，也就是我们常说公司的绩效，其次要分解到各个部门，最后分解到个人。因为一个公司动辄几千人，所以绩效设计更多的是个工程问题，他不好落地啊！而绩效设计还有个特点：绩效其实是对事不是对人的，但因为我们最终都会回到考核人，所以绩效设计和绩效考核有个天然的Gap，项目做得好未必个人绩效好，项目做得差也可能某个人绩效好，这很神奇，但时有发生。那么公司层面到底是如何进行绩效设计的呢，这里给个案例。顶层绩效设计具体到案例，各个公司会有所不同，大家不必生搬硬套首先，给公司设计绩效方案，其实就是给CEO设计绩效方案，CEO需要一个什么样的绩效方案，这要看公司需要什么样的CEO。而一个公司需要完成什么样的使命决定他需要一个什么样的CEO，也决定了应该怎么来给CEO设置绩效方案：CEO绩效方案要和公司的目标与使命匹配，CEO绩效是为公司最终达成目标服务。公司可分为成熟型公司和创新型公司。这两类公司的目标和运营方式是截然不同的，他们对应的CEO绩效方案也会有所不同。创新型公司的核心是以创新为驱动，实现业务的从0到1，从1到100。所以创新型公司对CEO的要求是通过创新的过程，拿到有效的创新结果，建立公司的壁垒，并能够让公司的财务表现得到提升。那么如何做创新，可以从微创新和颠覆式创新两个方面去思考。微创新是指在之前的产品上或业务模式上去做一些局部的改变和优化，从而能够提升收入，能够优化成本或者费用结构，使得规模更大，利润更大。微创新本质上不会改变原来的产品结构和UE模型，其实是希望能够使业务发生从1到100的变化，也需要一些创新的思路和方法来实现。比如合作模式的改变，像这种局部的模式、功能、运营方法和手段上的创新就是一种微创新。颠覆式创新其实就是从0到1的创造，比如之前没这个产品，现在有了，之前不能做的业务，因为有了新的产品和模式之后，就能做这样的业务了。这些从无到有，丰富我们能力的业务或者产品都是颠覆式的创新。从0到1，从1到100其实都是属于创新的工作，都是做增量，做大蛋糕。0到1更偏向于创造和发明，1到100更偏向于渠道和市场，都是比较复杂而且需要才华的。对于创新型公司，创新的过程和结果可以做为CEO绩效内容最重要的两部分之一，还有一部分就是对财报的考核。我们创新的结果和内容最终要体现到财务数据上来，比如我们收入规模提升，提润提升，亏损率减少等。但往往我们不能一次性获得，在不同的阶段，我们对财务数据的要求和侧重点不一样，比如我们今年是追求规模，那么我们对财务数据的要求是亏损不能增加，但收入要增加；明年是追求利润，那么我们对财务数据的要求就是在收入不能减少的情况下，保持利润增长，亏损减少。当然对财务数据的追求不一定完全依赖创新的工作，很多其他工作也可以实现一定程度的财务数据优化，比如裁员等管理手段。但创新结果和财务数据其实最终会影响公司市值的表现，市值其实是我们最终的考核结果。因为CEO最终其实是为董事会负责，是为股东负责，所有的创新工作和代表经营结果的财务数据都是为市值增长服务。所以我们再设定绩效方案时，一定要去看哪些创新是对市值有价值的，哪些是对市值增长有益的。不管是微创新还是颠覆式创新，还是介于微创新和颠覆式创新之间，只要他能够对我们的业务规模或者UE结构产生了巨大提升，能够提升我们财务数据，能够对市值产生积极的影响，我们都应该去找出来，去挖掘出来，看是否能作为CEO绩效内容，都需要探讨思考的。有从0到1的创新，不一定能实现从1到100的复制，就算能复制，也不一定能提升财务数据，财务数据的提升也不一定会使市值提高。他们之间有关联，但并不一定是充分必要的。比如市值往往还承载着对公司未来成长的预期，一般会看5年以后的财报预测，还会受到公司口碑，政策法规，资本市场等等多方面的影响。所以CEO的绩效一定是从0到1的创新工作、1到100的创新工作、财务数据、市值表现四个方向全面考虑，任一方面都不能落下。总结一下，CEO绩效方案制定的实施步骤有4步：搭建指标框架、收集指标、选择和确定指标、设计奖励机制。公司绩效设计实操综上，我们可以设计出一套框架：0-1创新指标；1-100创新复制指标；财务指标；再辅以公司发展时间线，看前五年和后五年，把最了解公司的一批人召集到一起，便可以开始工作了。公司几年的指标设计非一日之功，切莫急于求成，要给大家足够的时间以及象征性的激励，所以可以分为三个阶段：第一阶段，分组讨论将高管平均分成若干组，每天一个小组1-2小时进行指标讨论，各个组可以按照推荐的框架给出指标，也可以自己创造框架进行指标整理。第一阶段最好在一周内完成。第二阶段，框架选择每组框架与指标介绍结束后，有些组会提出自己的框架，那么先投票选择最优框架，会后，组委将所有组的指标装入胜出框架，进行分类！我们这里实操情况是大家提出了200多个指标，指标有相似的有包含的，单单将指标装入框架耗时两天，工作量巨大，十分费神！第三阶段，指标收敛第三个阶段也是最终阶段，至少需要一个整天，可以组织一次高管团建，找一个风景宜人的所在。在这个阶段，所有的指标经过整理放入框架，框架其实是一个表格，相当于做了第一次分类收敛，每个分类会有数十个指标，大家对其进行投票，选择每个类型最好的指标。每个类型指标留两个，最终会存在十分之一的指标，10多20个指标就很清晰了。因为指标是大家10多天投票选出来的，大家会相对认可。最后，SWOT收尾选出指标后需要组织大家做一次完善的SWOT分析，这个耗时2-4小时：SWOT是一个很有意思的过程，由组委引导、CEO带头，一起找出当前公司最大的优势、劣势，以及行业、环境所带来的机会和威胁，SOWT会形成四个类型的战略目标。SWOT框架很简单，但里面的内容很考验功力，也很有价值他的最终结果是决定公司的资源分配高质量的SWOT分析会得出接下来几年全面的策略，再对照着之前的指标框架和指标，至此一次完整的顶层绩效设计流程便出来了，这里的结果是：绩效分解顶层绩效设计结束便需要进行绩效分解，这种分解也有很多方式：使用KPI形式进行指标分解；以OKR的形式进行分解；从这几年的实践下来效果大差不差，但OKR可以作为一套相对完整的管理工具，所以我们选择OKR，这里几步走：第一步，提出公司级OKR根据CEO绩效指标，精炼成公司级OKR；第二步，部门对齐大家一定要相信，作为公司的第一圈层，部门负责人一定有足够的意愿以及能力做第一层OKR对齐，至此公司与部门的OKR便进行了对齐。第三步，部门内对齐可以由HR牵头，督促、辅助各个部门内进行OKR对齐。由此，整个公司的绩效指标从设计到落地便初步结束了，我们会看到这个东西：总结当然，不可避免也会有很多问题，比如：1.

原创不易，求分享、求一键三连前段时间有个粉丝抱怨了一个问题：小钗，我最近面试遇到个非常不尊重人的面试官，全程咄咄逼人，语气轻蔑，可把我气坏了！虽然面试就是评价候选人，但并不意味着面试官就一定强，所以有以下三种行为的面试官特别要反思：人格侮辱；问很偏门的问题，并否定候选人职业生涯；欺骗候选人；怎么说呢，其实我在面试这块做的并不好，因为我觉得面试是一件ROI较低的事，带有很大的不确定性，可说是耗时费力了，所以除非必要我全部都会躲...另一方面，我面试尺度较大，比较宽松，只要没有重大缺陷，都倾向于放进来试试，所以绝对不能让我作为一号把关者。但招人是人才运营至关重要重要的第一步，还是十分值得深入探讨，首先说下什么是面试。面试的本质我认为面试的本质是梯队建设，一般来说是团队某个位置缺人了，需要补足缺口。但这里马上就有一个值得玩味的问题，什么位置缺人，缺什么人？就个人经历来说，缺三种人：第一梯队合作伙伴；第二梯队干部；第三梯队干活的；第一圈层首先说第一梯队，这批人会从事团队中最核心的工作，除了能力本身没有大问题外，对忠诚度要求极高。因为重要性，这种人很难直接招，因为将资源给到了不合适的人手里，极可能能力越大，伤害越大；除非私交很好，否则一般不会直接外招，但私交好会走绿色通道，也不存在面试问题了。偶也会外招一些进来，但多数都磨合不好，一段时间流失了，落下一地鸡毛；但也有少数比较契合的会融入团队，成为中流砥柱。第二圈层其次是第二梯队，从这个部分开始，一定会外招，而且必须保证每年有一定比例的进出：问渠那得清如许，为有源头活水来。第一梯队一般有多年战斗情谊，但能力未必最优，因为私交甚至可能会有所放纵，团队需要在两个方面帮助他们：新的能力输入，可能是管理理念，可能是技术能力，这些是外招第二梯队的主要目的；放进一些鲶鱼，引导团队做良性竞争，毕竟作为Leader要让自己有的选；第三圈层然后就是一线同学招聘了，对于这些同学，如果职级不是太高，都是将权限下放给其他Leader就好。综上，团队第一梯队很少外招，第二梯队会有不小的比例外招，招进来也就是我们俗称的中层干部了，团队对他们的期待有三：为团队带来新的能力，可以是拉高上限，也可以是让团队能力更加全面；增加团队良性竞争氛围，让有些想躺平的同学不敢躺；外招中层还有个重要工作就是完成本质那部分工作；第二梯队一般为市面上的P7、P8，大公司职级往上挪一两级即可。可以看出，从招聘目的来说，第二梯队这批同学日子就是不好过...而基层员工是一个萝卜一个坑，反而没什么好说的：不同圈层同学掌握的资源不一样，对应同学如果抓住机会好好利用资源，这种经历会造成人与人根本的差距。因人设岗因岗设人是正途，团队当前缺什么，我们就补充什么。但依旧会有因人设岗的场景：比如我们面了一个人，各方面都十分契合，而且本身蕴含的潜力或者资源对团队中远期会有莫大帮助，这真的是不错的人才啊。短期对团队帮助很大，其能力长期来说也是团队所需，那这个时候会强行将当前蛋糕分一块出来给他：天上掉下歌林妹妹，不要白不要！如何面试前面聊了站在团队角度是怎么看面试这件事的：主要招聘的是第二梯队和第三梯队，除非特别合适，不会放入第一梯队。所以面试者可以对自己未来工作有个初步的预期，不要想一步登天。接下来我们围绕如何面试展开。如何面试面试为团队是做梯队补充，对面试官来说是对人做评价。一旦涉及评价，就会有方法论，不同的面试者用的方法论不一样，我一直用的都是五维模型及Leader的五件事：leader是个相对复杂的工种，对于能力我这边用的是五维评价模型：战略能力战术能力信息收集能力表达（营销）能力持之以恒的能力然后话题会围绕5件事展开：选题做战略；梯队建设；资源协调；核心辅导；机制匹配；从面试结构来说是这样的：自我介绍。考察表达能力；你处理过最难的三件事是什么，再来一次会如何。综合考察，重点聊天部分；工作中，你最讨厌的一个人。观察人际交往；工作中，你最认可的一个人。观察短期志向；你的待遇期待。考察ROI；你期望自己在新团队是什么样的角色。双方预期拉齐；你为什么离职。考察持之以恒和忠诚度；你未来两年的工作规划是什么。考察忠诚度和潜力；优先从案例看是不是战略级人才，是否具备独立思考能力，这里的核心是选题，是如何帮助团队找到接下来要以什么为目标，并且说清楚为什么是这个目标。交流过程中，一旦碰到以下信息都可以深挖：是否作为产品一号位完成了项目，项目的规模是什么，做到了什么程度，有没有数据佐证；是否有骚操作获取资源的案例，在什么难度下，获取了什么样的资源，如果是部门负责人，怎么做预算的，如何做资源分配的，底层逻辑是什么；是否有管理经验，怎么做的梯队建设，案例是什么；如何做人才辅导，项目辅导，下面同学遇到问题怎么处理的，是补位还是漠不关心，怎么看待补位的；所在团队运行的核心机制是什么，什么是好的机制，什么是不好的机制，是否有机制设计及推行的经历；重要内容都是围绕最难三件事展开，如果面试者自己有预期有节奏，面试官就应该跟着面试者的节奏走；如果面试者没节奏，那么面试官就要带节奏。但是对于中高阶人才，如果没有带节奏的意识，那是态度问题还是平时不总结问题，或者表达问题？相信我，无论什么原因，都不是一个好的开始。选择权转移当你对面试者比较满意的时候，就要思考对方入职的成本怎么样了，最后需要将选择权交给面试者，可以有以下对话：你的家庭情况如何；你上班的成本如何；你的待遇预期如何；我们是什么样的公司；当前团队是什么样的；你如果进来会是什么样的工作，团队对你的期待是什么；你有什么想问的；这样的下去，高强度30分钟的对话，可以初步了解一个人，但也就是初步了解一个人罢了，后续工作中才会真正知道该同学的能力与韧性。胳膊肘外拐如果碰到特别合适的候选人，为了加大候选人入职概率，用人部门很可能会胳膊肘往外拐，比如说我常常就会扮演这个角色，一般来说会有以下行为：稍微抬高候选人的面试评价，提高其议价能力；教候选人如何与HR交流，该说什么，不该说什么，如何要待遇；酌情美化现有团队，忽悠其进入；留下微信，不断传递消息；...结语面试属于人才运营机制（梯队建设）的一环：虽然面试是一个体力活，但新人入场后的表现更是直接ROI的体现，这是整个人才运营（梯队建设）的事，大家既要看到全貌，又要掌握面试分支的技巧。好了，今天的分享就到这，喜欢的同学可以四连支持：想要更多交流可以加我微信：

原创不易，求分享、求一键三连今天文章认知或许有问题，欢迎拍砖前段时间有个粉丝问了一个问题：小钗你好，我是团队的架构师，现在发现团队技术氛围不太好，面对这种情况应该怎么办呢？这个同学的问题是技术氛围，我们需要先探讨什么是技术氛围，技术氛围到底有什么用。技术氛围可以算作工程师文化体系的一部分，说道工程师文化大家就熟悉了：拖鞋体恤、头发蓬松、“呆若木鸡”...表象如此其实底层含义是要表达：这是一群不拘小节并且天赋异禀的人，只要成为他们那样的人，就拥有以一敌百的能力。所以，工程师文化的底层逻辑是：对天赋异禀，以一敌百，用个人撬动世界的美好向往，想想也是，有哪个程序员没有曾经怀抱一颗改变世界的梦想呢？工程师不特指程序员，但程序员代码可以带来的杠杆力量是最大的，神匠鲁班也只能做一个工具，但代码可以创造一个世界，比如游戏世界，这也是为什么程序员尤其容易蜜汁自信，因为他拥有“创造”的能力，常见程序员的行为也是：行政做一个事情要一周，程序员创造个工具后只要一天。这种创造工具能力带来的巨大效率提升，是程序员迷之自信的本源可以认为：鼓励技术氛围就是鼓励工程师文化，其背后其实是鼓励以一敌百的极致效率：高效的解决问题，最终其实是鼓励创新，当然不可避免会附带部分英雄主义。但创新谈何容易，并且工程师文化的内核也不是所有团队能领会的，具体到团队，技术氛围意味着以下行为：技术分享频繁；喜欢试水新技术、新框架；喜欢开源；喜欢就技术话题撕逼，并且只喜欢就技术话题撕逼；拒绝长时间加班；Code

原创不易，求分享、求一键三连前段时间有个粉丝问了一个问题：小钗你好，我是公司一个技术总监，现在发现团队合作气氛很奇怪，大家互相看不上，随时有爆炸概率，面对这种情况应该怎么办呢？很好的问题，同时也是很常见的问题，并且可能是不能完全规避的问题，所以我们对此问题进行一次拆解：当前团队合作氛围低下；什么导致了合作氛围低下；进一步探索：合作的本质是什么；是什么促成了合作；带着以上问题，进入今天的探讨。合作的本质首先，合作的本质是利益最大化，而团队收益取决于团队的产出，可以认为：合作程度较高的团队，可以更有效率的产出，因为更有效率的产出，所以他们的收益（比如年终奖）较高进一步，我们之前描述过势能问题：「团队的势能总量是有限的」，你多一点我就少一点，所以这是个「零和游戏」，你强我就弱，还狠容易形成马太效应。所以在一个团队里面的两个团队，一定是竞争关系，那是不是因为竞争就一定要你死我活呢？经济学告诉你，当然不是！员工之间的交易反而能达成最优解，因为员工之间没有配合，会导致很多事情做不下去，合作使每个人做自己更擅长的工作，这样大家都可以以较低的成本拿到较高的收益。合作的本质是配合，配合的本质是效率，最终都是为了更高效率的奖励。再进一步，如果团队中的同学都是竞争关系，那么大家一定会倾向于自扫门前雪，那么是什么促成合作了呢？这里的答案是价格，这个看不见的手一直在牵引整个市场。比如，我作为前端协助完成这个工作，会收益多少势能，我作为Leader完成这个工作又会收益多少势能；而后我拥有多少势能能作为什么角色去完成什么更有挑战的工作。在环境中，已经私下为这一切定好了价格。人类几乎是随时都需要同胞的协助，想要仅仅依赖他人是恩惠是绝不可能的。如果能刺激他人的利己之心，使其有利于他，并告诉他，这个事情做了你也有好处，那么这个事情就能很容易达成所以合作的本质是能力交换，形成合力以达到收益最大化的结果；每个参与其中的个体都会拿到应得的收益，奖惩会促成合作，但如果任其发展导致“垄断”，也可能形成不好的结果。权威机构的公平性管理层有时候会干预奖惩结果，强行改变收益成果的分配，这样做的原因是：促进效率或者促进公平；也就是说要么把蛋糕做大，可以不公平，但每个人分得更多；要么改变分蛋糕的方式，让资源不要集中到少数人。举个例子，如果两个Leader已经因为权利争夺变得水火不容，更高维度的权利机构，比如CEO就需要去调解。但如果最高机构调解不力，引导不公平或者某种失衡，那么也会导致团队更大的伤害，这就是经济学所谓的市场失灵。如果竞争没用，那么我就不再努力；如果Leader拉偏架，那我就躺平；如果分配不均，那我就不合作。总结一下：团队中合作会让每个人受益；大家会计算自己的收益而产生的合作，这是主要规律；如果有人因为蛋糕过小而拒绝合作影响大盘时，更高维度的力量会介入；所以，如何解决合作氛围问题的答案也就出来了：做大蛋糕。增长可以解决主要矛盾，只要蛋糕在不断的变大，那么就算比旁人少分一点，只要不阻碍自身发展，那么合作都会继续，很多人都是保生存后才求发展嘛。但以下问题可能会让合作关系变得糟糕：蛋糕没有变大，反而变小了；蛋糕虽然变大了，但由于分得极不公平，甚至影响了自身发展；这种情况下极容易引起负能量滋生，随后便是团队合作氛围奇怪，彼此对立，火药味十足。滋生的负能量不患寡而患不均：不公平是团队合作氛围低下的核心原因。职场负能量来源于“我认为”的不公平，和可能确实存在的不公平，而这种不公平由于很多因素一定会存在，职场不会对此闭口不谈，但也不能任其扩大，比如之前的案例：A：Leader，和事佬，老江湖，但不实际解决问题B：副Leader，大家长，理性+感性，性格比较温暖C：30岁的姐姐，事情比较多，总是加班，遇到问题态度比较直D：22岁的妹妹，初入职场，害怕C的性格C跟D因为工作配合的问题（D的数据不准或者延迟了）产生了矛盾，D哭了，A和B安慰她；D认为自己和C不能配合，再也不能合作了，希望两者工作不要有交集。A和B认为这是C的性格问题，并且之前就跟C聊了；但哭一次让问题暴露的更明显。D认为问题没有真正的解决，甚至害怕跟C协作；现在的情况是A不愿意招人，也不想改变现状，想让C、D接受现实。大家觉得这个是谁的问题，如何解决这个问题，当前的处理方案又有什么问题呢？这里先说下我的判断：关于DD工作失误导致C情绪失控；D很委屈，并且表示不能再跟C合作；站在个人角度，我真的对D这种同学挺无语的：自己产出有问题，不想怎么提高，难道活该别人替你兜底？自己有问题就算了，在团队公开表示不能合作，这个姐们怕是不知道团队谁更被需要吧...问题一是能力不行，问题二是破坏团结行为，任何一点我都不会留下她。关于C当前团队认为，C没有耐心做沟通，工作中带有比较大的情绪，并且做为团队Leader

原创不易，求分享、求一键三连前段时间有个粉丝问了一个问题：小钗你好，我刚从大公司以P8的职级离职，新入职了一家中型公司做技术负责人，当前团队士气低下，无论技术体系还是团队建设都十分落后，坑的一逼！请问在这种情况下应该如何规划技术发展方向呢？互联网发展到今天已经有些年头了，特别是大公司的技术体系建设十分完备，甚至达到了润物细无声的地步，这也导致了很多同学背靠体系，认为很多事情是“理所当然”的，但出来到中小型公司后却发现一片狼藉很难适应，但就我这几年的工作经历，一篇狼藉可能才是常态...所以，中小型公司去大公司捞人，多半是想让他们协助建设相对完善的技术体系，而多数人是没有能力推动体系化建设的，更多是骂两句傻逼，最后悻悻的离开，而导致这个问题的根本原因是什么呢？根本原因如前文所述是基建与业务投入比例问题，中小型公司只能在技术基建投入合适的份额，这个份额多半就是一个CTO加几个架构师的钱，再多就要失衡。所以无论从资源投入还是时间窗口，中小型公司的技术建设只能以小步快跑，局部翻新的策略进行，其中要讲究时间点要拿捏火候，想要一口吃个胖子的人多半活不下去。之前我们说了技术基建的投入应该在20%以内，今天来讨论如何做技术基建规划。技术发展方向规划技术发展方向绝对不是无脑造轮子，更不是虚无缥缈的事情，要讲究一个标准、两个原则：一个标准：技术发展结果要看ROI；决策上强调投入产出比之外，还须强调战损意识。战损即个人、团队的时间精力消耗是不可回收的消耗，比如团队花一周时间完成了一个项目，这个项目上线之后发挥了预期作用，即合理战损；如果项目没有发挥预期作用，甚至没上线或者上线失败，即无理战损。要强调

原创不易，求分享、求一键三连前段时间有个粉丝问了一个问题：小钗你好，我十分喜欢技术，但真的转到工程团队后又十分困惑：工作没人评价也没人push！做得好没人夸奖，做得差没人批评，工作自由，几个月不产出也没人问，这样下去感觉得废啊...很好的问题，该同学从业务团队转岗至工程团队后难以适应，表面原因是该同学自己找不到技术创新点，甚至也不太“自律”，所以慢慢“随波逐流”了。其实这里进一步原因是：对于业务团队，上层有大量运营、产品天天抓破脑子想需求，所以业务团队目标性会很强，时间节点要求也会很高，业务技术多是解决执行问题，在思考方面的压力会很小；但技术工程团队负责的是技术基建，他的业务方多是技术Leader们和自己，技术基建工作涉及到大量的技术选题和真实难题发现，这需要大量信息输入与独立思考，而多数人并不擅长信息输入与思考，自然也很难做出令大家受益的技术服务了...因为工程团队其实是服务于技术团队的，他代表了技术团队的创新能力，做得好可以提升技术负责人的影响力，做得不好便是技术负责人的后花园，基建工作多数情况和产品业务没有直接关系，所以很少有业务方会认可技术基建，他们会觉得这是一群“闲人”...所以，问题的本质是团队应该在技术基建投入多少资源。技术基建业务需求解决的是公司战略问题；技术基建解决的是技术团队在公司的地位问题，两个定位完全不在一个量级，所以业务投入一定会远大于技术基建。如果技术基建结果能直接加速业务迭代效率，那么这个就是好的基建、业务方认可的基建，否则都是在扯犊子。关于什么是好的技术基建，什么是不好的技术基建？结合这些年的工作经历，给一些例子：Hybrid框架很多年前的App全部是Native，随着业务发展，NA迭代速度慢，发布痛苦、用户不更新等问题一再暴露。这个情况下，Hybrid框架应运而生，一套代码三端运行，开发效率杠杠的，于是后续的业务多使用Hybrid开发。这个Hybrid框架就是非常成功的技术基建，他极大的提高了业务迭代效率。Hybrid框架导致了一大波红利，技术人陶醉其中持续绣花，后续也产生了很多进阶版本，但每次版本进阶，技术人就想做一次系统升级，这会导致极大的耗损。活动运营平台APP体系兴起后，对应的营销活动必不可少，这些活动就像脏水一样又多又急，如果全部开发多少技术也不够，为了解决这个问题，活动运营平台应运而生，让运营同事自己拖拽完成活动发布：活动运营平台的出现，极大的方便了运营同学，同时也释放了技术团队，这是好的技术基建。活动平台的出现在公司带来了一些红利，于是各个部门争相效仿都想做一套差异化的平台，资源投入不小，差异化效果寥寥，这种重复造轮子行为，是一种资源浪费。重构一个系统因为年久失修导致事故不断，业务方怨声载道，这会影响技术团队的口碑，所以团队会做业务重构，这种因为稳定性而发生的少数资源投入，业务团队也是赞成的；但业务重构是无止境的，代码重构可以一优再优，如果长时间的重构投入，最终影响了迭代速度，那就不是好的技术基建了。产品体验还有一类的技术投入旨在提供更好的产品体验，这种技术基建正常情况都不会遭到反对，但如果是花大力气将体验从99分做到100分，业务方就不会买单了，ROI太低。好的基建所以，业务方眼中的好基建无非三种：提升了迭代效率；提升了产品体验；提升了系统稳定性；如果一个技术基建的结果与这些无关，那么在业务方的眼里都是技术负责人在自嗨，这种自嗨包括那种想要提升迭代效率，但是没有成功的技术项目。在技术人的眼里，评价标准还会额外加一条：自己技术实力是否得到进步，这条标准甚至会优先级最高，因为这跟他的工资直接挂钩...技术人的矛盾技术部存在的本质工作是完成产品的实现，因此技术负责人会承担来自业务方莫大的压力，因为技术团队需要一个未来、需要一个口碑，所以基建投入是必不可少的；但如果大量资源投入又没有产出，那他就要背负藏人的恶名，这导致了几个结果：技术Leader对于基建的态度很矛盾；做基建被业务方看不起，不做基建被技术和业务方一起看不起；业务开发觉得工程团队无所事事，是个黑盒；工程团队觉得业务开发技术平平，只是工具人；因为工程团队事实上在给技术Leader打工，所以还不得不给不错的绩效，这又会引起一些人的不满；总之是不做不行，做多了不行，做了没效果更不行！就是因为如此种种原因，工程基建失败了可以大事化小小事化了，工程基建成功了又要适当包装大势宣传。失败没成本，成功重奖励，一进一退之间技术氛围倒是好了，甚至会被渲染为工程师文化，但这造成了很恶劣的结果：不计成本的重复造轮子，这背后的资源浪费是惊人的。基建的投入问题“念念不忘，必有回响”，资源在哪里，哪里就会发展，如果技术团队想要有所发展，基本的资源投入是必不可少的。就这几年心得：低于团队资源20%的技术基建投入是可接受的，10%左右的技术基建是比较合理的，小于5%的技术基建投入是没有希望的...举个例子，Devopts、质效平台、数据采集、数据监控......这些系统有没有用，当然有用！但如果技术团队一年的成本是一个亿，请回答以下问题：你愿不愿意用两千万去买上述系统？两千万花了，上述系统是不是就好用了？就我来看，首先是不值得买，其次是未必做得好，如果有成熟的系统，建议直接采买；如果没有成熟的系统，也要酌情开发。在某些时候，还会有些特例，会导致技术基建投入超过20%，这多半是上层业务出了问题，技术团队无事可做，不得已自己找事做，这是非常危险的信号。结语最后回到文章之初的问题，该同学所处工程团队现在一定属于“失控状态”，这里有可能的原因是：该工程部游离在业务边缘，并不解决业务问题，另一方面技术Leader没有提供明确的技术选题，也没有提供足够的信息输入，只是任由工程团队野蛮生长，就造成了工程部“无所事事”的情况。如果没想清楚工程部存在的价值，大可将他们先回归到业务部门，在想清楚后再重新组建，作为技术Leader要有个认知：技术创新带来的业务增量

原创不易，求分享、求一键三连前段时间有个粉丝问了一个问题：小钗，我去年刚被提拔成了技术负责人，机会来之不易，所以业务方的很多需求我们都会尽量满足，但需求是无止境的，最终业务方对技术部的评价依旧很低，我们应该如何建立与业务方的良性合作机会呢？很好的问题，该同学表面在问技术部如何让业务团队满意，他的解法是尽量满足业务团队的需求，但结果却不太好，这里的原因是选择权问题：面对业务方压力，很多同学往往选择“我必须做”、“我没办法不做”、“我没有选择”的思维而最终丧失选择权；没有选择就没有重点，没有重点便不能集中资源，最后什么都没有做好。另一方面，你不选择业务方就会帮你做选择，但他选择的未必是你擅长的，最终结果依旧是什么都做不好，如果甘心将自己做工具人，那当然没人对工具在意啊。所以，该同学的根本的问题在问如何提升技术部在公司的地位、技术团队在团队真正的价值是什么。就这几年我的认知来说，核心在有选择，路径是如何有选择，重点其实就一句话：对业务有足够的了解谁了解的多，谁对细节有掌握，谁就对那件事情有话语权HowTo技术同学首先要摆正自己的位置：技术是核心资源，这个时候业务方会求着技术干活，我们只需要决定投资谁就行；业务是爸爸，这个时候技术是辅助角色，那我们首先要选择最强业务线做投资，还得投入少量资源给其他有潜力的业务线；而无论是成为核心还是辅助爸爸，都有个前提是：了解业务，这需要技术团队有几个足够深入业务的人，我们为他取了一个名字叫：业务架构师。业务架构师，事实上就是要从技术领域转到产品、业务领域，这有一定要求，首先你得在技术领域做到至少是自己的上限，确实找不到什么增长点了才去做；如果专业领域本身能再进一步，并且兴趣点就在这里，还真没必要做这个事；其次是你至少有一些天赋，想接触下业务，要有兴趣。真实情况下也是很多总监及以上会开始接触业务，技术+管理毕竟没有技术+业务+管理来得香。其次是时机点，成长也是有成本的，让技术总监去负责某条业务、产品线事实上是有很高的试错成本，能不能拿到这种成长资源去吃这个经验包，也是要考虑的。强行转可能需要降维，不是所有人能承担，资金上不划算嘛比如，我就是负责技术团队的同时，又恬不知耻的要了某块产品线，虽然恬不知耻，但还是立了军令状。这里要注意的是，管理团队和把自己作为一个产品设计者是两回事，比如之前管客服团队，可能只是招个客服leader，做代理即可。这里的区别是，下场去把脚打湿，甚至把头发打湿，淹不死就行。不懂的就把头放低，初期承认不丢人，中后期还不懂就别折腾了...最后具体到怎么做，就千人千面了，举个例子。案例·建立主线业务架构师的第一要务是建立产品（业务）主线，不管你以什么方式，以你认为自洽的逻辑将产品线串起来，最好有完善的数据流向支撑串联逻辑，比如比较流行的人货场：PS：图都是知乎上截的先拆分业务（产品）模块，再思考技术模块，做到一定映射关系，这样方便了解全面。我这边喜欢采用三层框架做分解，之前看了刘润的一篇文章，里面大概有几句话：企业的唯一目标是创造顾客，创造（独特、品质）价值+（尽量）传递价值；创造价值=做产品（服务）；传递价值=做营销+做渠道=提高触达；于是可以把产品分为三层框架：之前我问了老板一个问题：如果微信九宫格给我们开放入口，是不是就成功了？这里的问题的本质其实是，是不是产品流量足够大就算成功。老板想了想说了下，流量这么大，你也承接不了啊。这里的逻辑相当于你在村里开了一个小餐馆，突然给你挪到火车站，就算流量大，你这个小餐馆也服务不了，这里除了菜品好不好吃，还涉及到整个后厨的供应链管理，整个餐馆的服务（人员服务，菜品服务），整个销售揽客策略等......所以初期，基础服务非常重要，其次流量很重要，再次营销策略很重要。PS：这不废话吗，肯定都重要啊！以世面上的直播平台为例，可能是这样的：不论是人货场还是三大框架，或者其他什么模式，只要能用一条线一个数据流将现有的产品主线串起来都可以，然后再以你的逻辑判断其中每个产品模块在产品大蓝图中是什么角色，未来产品蓝图演化过程中应该是什么位置即可。案例细化·营收框架PS：这部分完全是初学者认知，大家笑一笑就好形成系统性的思维后，需要对某条线建立足够的认知，比如深入营收模块，便至少需要回答以下问题：1）公司的营收基本盘是什么；2）既然营收活动可以刺激消费，那么他是怎么做到的，具体到一个周期几个营收活动可以利益最大化；3）某些对营收有关系的模块要下线，这些模块属于哪部分，为什么下线为什么做不起来；4）什么是货币体系，他是如何崩毁的；......这里稍微深入一点，首先回答一个问题，什么是营收框架？营收框架其实是平台各个产品的市场集，是所有消费产品或者服务的提供方（卖方）和消费方（买方）组成的群体消费方决定了产品的需求（量），提供方决定了一种产品的供给（量）；营收框架中有许多角色参与其中，核心就是买卖方。第二个问题是营收框架如何运行的？事实上平台一般不提供内容服务，比如直播平台的服务是主播提供的，教育平台的服务是教师提供的；这些角色提供内容服务的时候，用户消费平台提供的产品对服务提供者进行奖励（现金、流量、荣誉），平台通过消费模块使用的权益（特效、身份感）对用户进行奖励。简单来说就是，平台与卖方提供服务、用户消费服务，三方都获得奖励，这个就是营收框架运行的方式，——花钱大家都开心作为平台方，非常关心整个营收的规模，所以平台需要使用各种方法，让这个营收盘子越做越大，需求量变大或者效率变高（卖方产出变高）都是可行的方向。第三个问题是，平台如何影响规模？流量不是这里考虑的范畴，关于营收框架运行效率如何提高，这里首先要思考另一个问题：单一产品营收规模=产品价格*产品销量所以无论什么公司，做活动（撒币）变向降低产品价格，就是最好的手段，通过提高服务有效价值的手段来增加消费量，从而增加总体消费额；另外，平台提供了营销事件，也可以触发需求量提升，比如传统节日、520节点是一致的。在这种一步步发问中，将产品的所有收入手段做分类，比如会员、折扣、游戏折扣...如此一来，便对这个模块有了较为清晰的认知了。理想情况下，产品（业务）认知建立结束，便可以同步执行技术相关的建设，设计基本盘，设计营销活动，什么服务需要组合，折扣怎么设计，全局货币体系如何设计，便可以娓娓道来。案例细化·打破界限之前有幸完整的见证了一块产品的诞生，当时为了更进一步参与甚至部分需求都是我写的：首先这是一个软硬件结合的项目，其次其中有一个尿检试纸光学检测问题，单从研发阶段可以划分为：技术层面这里做三个工作：设计基础的交互模型，采用Hybrid模式，andriod硬件；业务模块是常规需求分下去做就行；试纸检测一块实现难度非常高便需要亲自切入了；首先，这里涉及了试纸盒如何设计才能侧面帮助准确率提高；还要设计通用的产品盒，以帮助后续硬件能售卖其他产品；这个过程需要接触很多领域“专家”，也需要接触很多模具厂商，是一个很好的突破边界的案例。在这个基础上技术负责人要思考：如果资源不足，需要做模块外包，哪部分自研，哪部分外包，要有全局考虑；硬件部分是采用原生开发还是Hybrid形式，其中的考虑点是体验、机器投放后维护成本的平衡；技术Leader需要给出什么该自己做，什么可以不做（外包）的判断，并且有理有据，需要尽可能的站在全局考虑某一模块的投入度。那么什么重要，什么不重要的依据到底是什么，依据就是技术在全局业务的参与度，和对应模块技术侧的专业性判断。结语更好合作关系的前提是技术人对业务有基本认知，这也是程序员一个常见的问题：只关注技术，不关注业务但了解业务、深入业务、融合技术与业务才是真正进阶之道。在某个场景下，技术同学能为业务提供中肯的建议，专业的判断，那么良性的合作关系自然就产生了。走管理线的技术同学一定要有深入业务的觉悟，只是做工具人当舔狗是没有价值的，业务行就辅助，业务不行就取代，有此格局，何愁合作不成？好了，今天的分享就到这，喜欢的同学可以四连支持：想要更多交流可以加我微信：

原创不易，求分享、求一键三连前段时间有个粉丝问了一个问题：小钗，成为Leader后，我到底有什么管理工具可以使用呢？很好的问题，其实前文已经介绍了组织执行力的三要素：意愿、能力、环境，并分别提了一些建议的举措，那些举措就是我们常说的管理工具或者说管理方法论，今天进一步讨论两个问题：什么是方法论；常见的管理方法论有哪些；什么是方法论我们在解决实际问题或达到一个目标的过程中，会使用很多方法、策略，这些方法、策略就是方法论。所以方法论的形成有一个过程：找到问题、目标

原创不易，求分享、求一键三连前段时间有个粉丝问了一个问题：小钗，管理在面对具体人的时候，到底是管理什么呢？很好的问题，管理往大了说是搭班子、定战略、带队伍，往小了说就是带领小伙伴完成被分配的项目，所以管理也可以粗暴的被解读为：带领小伙伴完成任务，具体的管理动作也多发生在如何确保任务完成的过程中。与上述一致，我们先尝试站在全局，看看管理动作隶属于哪一环：可以看到，管理动作主要解决的是组织能力，所谓组织能力就是我们常说的组织执行力，其三要素是：员工思维：愿不愿意；员工能力：会不会；员工治理：土壤问题；所以管人，也就是处理这三个领域的问题。员工思维员工思维主要关注的是员工愿不愿意做这个事情。人们进步的驱动力只有两个热爱与上进：热爱是因为喜欢这个事情本身，给不给钱都要做，为爱发电；上进是因为有所求，本质是穷，想赚钱或者想变强以便赚钱。通常而言【赚钱】和【变强赚更多的钱】是我们做某事的根本驱动力，所以，想要员工有意愿只需要解决任一问题：事情做了有钱赚；事情做了能变强；即需要一条相对公平的上升通道给大家，让大家有盼头。其次就需要打开信息通道，让公司战略更好的透传下去，执行力的关键还是信息量本身足不足。创新的底色是足够的信息量，团队追求创新，一定要更多更好的透传战略，分享上下文。总结下来员工思维治理可以从三点出发：上层有战略；中层有传递；下层有激励；首先管理层要及时了解业务发展及所在领域的行业的产品/技术发展，根据公司/部门的阶段性战略目标制定团队的核心目标及关键打法；战略确定后便需要清晰传递公司/部门战略、业务重点及工作目标给团队，并能够将团队目标和个人目标相结合，帮助员工认清岗位价值，持续保证员工对团队目标的认同；最后要将复盘文化植入团队，周期性的复盘目标达成情况，针对过程中表现优异的员工予以充分激励，确保员工的持续投入；具体操作层面可以有以下动作：OKR制定/KPI制定；定期回顾团队业绩完成情况，就业务战略传递及年度/半年规划进行沟通；建立团队内的沟通机制(例如，中心沟通会、小组例会、项目会)；定期组织团队进行非正式场合的团队建设和交流，解答员工疑问和困惑；员工能力这个比较简单，无非就是选留育用大法。选清晰定位团队发展需要的人才要求，识别并积极吸纳支撑业务发展的优秀人才；育了解员工的能力现状，制定人才发展计划，投入精力辅导下属，打造可持续性人才梯队；用对团队人才进行合理配置，用人所长，达成团队最佳状态；关键人才加强对关键人才的关注，加强辅导沟通，了解其核心诉求，创造发展机会，提供有效激励，保留核心人才；具体操作层面可以有以下动作：和下属保持每两月不少于1次的重要沟通，了解员工动态、诉求；建立新人培养机制，建立导师机制；加强团队内学习氛围的搭建，主动带头参与部门、公司的培训授课、分享；定期梳理团队人员的能力/潜力现状(可结合绩效评估)，动态调整人员配置；团队内文化建设，组织团队活动，投入资源和精力到团队氛围建设中来；员工治理员工治理关注三点：盘活团队资源，关注重点业务，合理进行调配；提升组织效率，动态优化团队分工，提高组织运作效率，实现对业务发展的有效支持；流程优化，优化业务流程及决策机制，深入挖掘用户需求，吸纳及优化建议的有效实施，保持产品/业务的快速迭代；具体操作层面可以有以下动作：根据业务发展情况，利用月度盘点机制，动态调整资源，做减法保证重点业务资源稳定；鼓励员工轮岗和换岗，保证资源灵活调整配置;员工治理核心是解决土壤问题，一方面释放更多资源，一方面激活资源利用率，具体来说就是解决能不能的问题，那么什么是能不能的问题呢？比如同学们加班到深夜，制度上不允许点加班餐，这就是能不能的问题；比如同学们深夜发现一个事故，确实找不到人Code

原创不易，求分享、求一键三连前段时间有个粉丝与我讨论了一个问题：小钗，我半年前从技术经理升职到了技术总监，但这段时间的工作很恼火：一大半时间要去开各种产品会，还有一些时间要去处理团队扯皮，这导致我写代码的时间越来越少，半年下来感觉技术毫无成长，接下来该怎么办呢？该同学的问题十分常见，而这里真正的问题是：程序员转型管理后，如何平衡技术及管理的精力投入。然后看最后一句“技术毫无成长，接下来该怎么办”，这里是第二个问题：为什么技术Leader不写代码会感到焦虑？这里围绕这两个问题开始展开。技术大神的路线“学而优则仕”这句话在技术界也行得通，技术好的人会被尊称为大神或者大佬，他会受到技术人员天然的尊敬，这种大神光环所带来的势能对他后续工作开展有莫大的帮助，即：技术好可以获得莫大的个人成就感；技术好可以获得极大的势能，对实际工作有莫大的帮助；综上，技术好对个人来说是双倍快乐！所以大家会对他沉迷不以，一旦没有成长当然会陷入焦虑。但技术好的背后有两个重要问题：时间成本优秀程序员谁都喜欢，但技术好这个事情从来都不是那么简单，他需要耐得住寂寞。因为单就基础知识如操作系统、数据库、算法，一套连招下来很多人三年都搞不明白；到后面工作中的各种疑难杂症，如性能问题、并发问题、复杂架构的维护问题，精通其中任何一个领域，都需要投入长年累月的时间，有些领域光是时间投入还不够，还必须有对应场景，所以成为一个技术好的程序员其实很不容易！但是技术好并不意味着工作好或者产出好，因为长年累月的跟代码打交道，在与人交流方面会有一些小毛病，甚至一些程序员会被认为是一朵奇葩；另一方面因为大量时间投入到了技术研究，对业务的理解会打折扣，甚至一些技术人并不想要关注业务实现，这些都极大的制约了其真实的产出能力。专业壁垒除了大量时间成本外，技术本身也是分领域的，除了少数大神，程序员都是在某一块专精，比如后端、前端、iOS、Android...精通后端后能不能也精通前端？当然可以，但再学一个端口的边际收益太低，比如后端架构师待遇已经很高了，再多获取一个前端架构师的title收益不大，多数程序员并不想做这个事情。另一方面时间是有限的，你写后端代码的同时没有办法写前端代码，所以多数技术人员只会选择一个领域重点发展，除非那个领域不行了，不得不转方向。这也是很多技术Leader面临的问题，技术体系旁枝错节，很难全部精通，这就是所谓的专业壁垒，因为收益太低，一般人不会选择去突破。发展选择如上所述，成为技术大神的代价是大量的时间投入，长时间的面对代码也会导致思维方式的改变，最终的结果就是对真实世界的认知不够全面。另一方面，技术领域本身又会细分，多数人只能精通其中一块，要想职业生涯更进一步当然就会有取舍，技术专家与技术Leader两个路线选择就出现了：程序员到某个阶段一些会采取纵向深耕，比如Android方向同学，可以在音视频领域深耕，这种做得深了会成为领域专家待遇很高，但问题是可能以后的路很窄；另一方面一些同学会采用横向的方式扩展自己的价值，比如转技术管理，或者变成业务专家，这个选择的问题就是技术很难再进一步了；凡事有利有弊嘛，成年人的世界总是存在取舍，但两种选择都是常见的出路。真假Leader从赛道来说，是这样的：程序员->技术组长->技术专家->领域技术专家；程序员->技术组长->技术经理->技术总监->CTO；技术经理是个很大的分叉口，到这里多半知道自己适合什么，一些技术经理在工作一段时间后发现自己不能适应，便会回归技术路线，到技术总监后再转技术专家的还是比较少。回到粉丝案例：刚从技术经理进阶到技术总监，所以他事实上还是技术经理思维，在这个阵痛期没有感受到总监带来的好处，更多的是发现自己的核心技术竞争力在丢失，所以感到是否焦虑。这里就引发了一个问题：技术经理和技术总监有什么区别？技术经理也是我们常说的一线Leader，是第一个真正具有汇报关系的Leader，一般规模在十人左右，这种小组有个特点：技术经理就算技术不是最好，但总体还是能服众的。对于程序员来说，技术好坏直接关乎待遇，所以大家都愿意跟着技术好的Leader学习，技术不好在团队里是站不住脚的，技术强弱直接关乎话语权之争，也是因为如此，技术经理会很注重自身的实力成长。技术经理的工作比较简单，多是带领小团队处理具体项目，可以是技术项目也可以是业务项目，经理和一线的关系更像是带着他们一起干活。我们一般不认为技术经理是真正的Leader，因为他们是不具有资源分配权限的。总监之于经理表面的不同是管理规模变大了，根本的不同是总监开始掌握了团队资源分配权限，并且需要处理的问题更加复杂了，所以技术经理与技术总监主要区别有两点：总监开始涉及资源分配问题；总监需要处理的场景更加复杂；这里再次回到Leader的能力模型和Leader的五件事：此图可以更好的说明区别：总监需要做团队接下来的目标设计；经理更多关注下派任务；总监需要做团队梯队建设；经理更多关注自身能力提升；总监需要向上管理拿资源、分配资源；经理更多关注具体任务资源够不够；总监需要开始尝试使用机制流程解决全局问题；经理更多关注具体问题的处理；从Leader的五件事的设计上，就没有要求总监一定要写太多代码，而是要有全局视野，并开始思考降本增效的问题了。所以，技术经理职位更多的是一个缓冲带，程序员可以在这个时间窗口找到自己到底适合做什么。双线并修至此，就可以聊聊“技术管理双线并修”问题了。如前所述：技术是存在专业壁垒的，你是因为某个技术领域做的出色才被提拔成了总监级Leader，而已经选择了总监管理路线，自然就不能走领域专家路线，那么这个场景下你是要并修什么？后端出身的技术总监，非要去教前端Leader做事，这不合适吧？前端出身的技术总监，几年没写代码了，非要去跟前端Leader讨论Backbone多么优雅，这有必要吗？这里想要表达的是什么呢？这里想要表达的是大家不要总想去做简单的事，不要在熟悉的领域逼逼赖赖，那很遭人烦，因为那是降维使用，这个是一个常见现象：很多大Leader看见一线的工作就眼红：可以在几个小项目上打出超预期的战斗，或者扶大厦于将倾，在某个“烂尾”项目做兜底，这样很容易引起大家的注意。但将简单的事情做得超出预期，似乎并不是我们应该做的，巴西打国足一个5:0也并不值得骄傲；湘北打败王者山王后被爱和秒杀，只能说残血被收割了，并不能说爱和多么牛逼。况且，简单的事本是别人的经验包...有些leader定位不清晰喜欢抢下面同学活干，这种行为能带来「巨大的安全感」，这种安全感甚至是「可触摸的」：技术总监过于专注技术细节，多半是在寻找安全感，缓解焦虑...总监的“技术提升”既然选择总监这条路，那么就要做这条路上的“技术突破”，可以使用以终为始的方法，看看技术负责人的能力要求是什么，就我现在的认知，要求有二：成本中心技术负责人最重要的工作是让其他CXO理解、认可并且支持技术部的工作，否则作为成本部门，在公司的地位会很低。技术创新光是让其他部门理解还不行，技术还需要创造价值，所以需要做技术创新。上面的两个描述不够具体，走技术总监路线的同学需要不停的反问自己一个送命题：技术部对于公司的价值是什么，与外包团队有何不同；如果一时间没有太好的答案，那么以下问题需要先进行解答：迭代速度真的不能再快了？工程、技术重构类项目的价值阐述？如何降本增效？如何在高管会上说人话，如何让其他部门不会认为我们是工具人？在高管会上，除了这个BUG我下去处理以及资源问题我去想办法外，还有什么可以聊的？可不可以在不写需求的情况下完成项目？技术团队的产出如何量化？技术部的话语权如何提升？...拜托了各位，真的想要技术提升，请解答以上问题，不要老是盯着几个技术问题秀操作，来咬点硬的！技术是个成本部门，并没有自己的产品，也不带流水！因此，技术部门虽然不可或缺，却未必非常重要，这也是很多技术总监会面临的一个问题：多数时间去写代码了，却对代码要解决什么领域的问题不够敏感，很容易沦为工具人。而高管会议时，你说的性能优化、模块重用、效率提升天老爷才感兴趣呢？甚至个别同事连研发和IT都分不清，这还如何玩耍？做什么创新？技术的价值在于场景应用，但创新的底色是足够的信息输入，如果技术总监对业务思考较少，对业务场景化创新完全没想法，这就很难了！走出代码世界，更多的参与真实世界，多见一见业务的发展和困难，是技术第一梯队最需要做的事情。一切能够被代码化和算法实现的，我们都应该去关注，任何能被技术解决的问题都应该优先考虑技术，这里具体的一些场景可以是：1）我们能不能根据技术手段比如爬虫，拿到用户的数据，给不同的用户打不同的标签，对几百万用户做一个分层管理，有了这个分层和标签系统后，产品端再针对不同类型的用户提供不同的定制服务，标签、分类做得好，才可能做出精准的千人千面服务；2）一些数据打通成本很高，技术上能不能协助打通，比如公安系统与业务系统（酒店系统、银行系统），我们能通过人脸识别，精准的知道这个用户到底是谁，在哪从事什么工作，再做进一步产品设计；3）AI化可以替代哪些人工的工作，可以替代这些人工工作到什么地步，是部分替代增加效率，还是完全替代降低成本，当前每次交易成功都有百分之多少的人工成本，技术能将这个成本降低到什么程度？4）...以上的任务都要求对业务足够的了解，并且具备独立思考能力。对于技术部如果所有的需求都是来源于外部团队，接到需求就做，如果出错了，再不停打补丁，没有自己的思考，不能提前6个月甚至12个月布局业务所需的技术，这种后置的成本很高。对于业务，技术这块到底有什么核心优势？这个需要好好的面对。不能总是去做很多短线操作，比如：做一些技术重构，在稳定性上发发力，然后再招一点人在做下工程建设，搞搞Devops嘛，最后质效数据是好看了，想来好像确实是解决了一些焦虑。但做加法，不面对自己，出来混，终究要还的。选择总监路线就要思考技术核心竞争力到底是什么，在公司的分工和定位到底是什么，不要去找一些短线操作，以为能够有捷径，这个没有意思，而且长期的看，也确实不会给公司留下什么有价值的东西。慢慢的回归到日常工作、业务日常，去做那些最艰难但最有意义的事情。无非就是从一个技术，转型成一个技术产品或者业务技术。每天去跟产品开一次产品会，去帮他们调调需求，就静下心来去好好做。真的做了这步，发现路还挺长的，要转型其实还挺多的。面对困难，就如张艺谋所说”接受是我最大的哲学，先接受，再谈创新改变“业务架构师就是这个场景下的产物，即⼀个优秀的技术站在业务⻆度思考问题，扮演部分产品、运营⻆⾊，站在⼯程效率⻆度与产品业务⽅⼀起解决实际问题。说白了就是——结合业务做技术创新...业务是信息输入是底色，技术是创新能力，底色+能力=创新的可能其实从个人发展来说，也不外如是：1）更大的认知比如，之前管50人团队，现在能管500人团队。2）更多的认知比如，之前做了两年开发，又去做了两年产品，再去做了两年语文老师。3）1+1>2的认知比如，两个相关联的领域，先做了两年技术，然后做了两年产品，最后成为一条业务线负责人。这里比较晦涩，举个不恰当的例子是，学了九阳神功，又学了九阴真经，最后达到了1+1>2的效果，Hybrid就是这类产物。业务工程师便是要融合业务与技术两个领域，设计出更好的结果，这里的输入是业务及技术知识，产出可以是产品、服务、合作流程、合作机制等。最后总结一下：既然选择了技术总监的路线，那就要放弃纯粹的代码技术，拥抱更复杂的业务技术，创造更多的价值。好了，今天的分享就到这，喜欢的同学可以四连支持：想要更多交流可以加我微信：

原创不易，求分享、求一键三连之前有个同学问我技术部的绩效方案怎么设计，想着这么多年的考核与被考核，我陷入了沉思，一方面是我对考核的认识未必正确、全面，另一方面是有些同学未必能接受这种说法，但教学相长不是坏事，所以还是聊聊对绩效考核的看法吧。首先，你要清楚绩效考核是属于什么模块，在顶层设计中占有什么地位，这样才能更清晰的理解他，理解才能设计嘛。就技术部的绩效考核可以先看此图（注意蓝色部分）：绩效考核隶属于梯队建设重要一环，是推动上升通道运转的重要组成部分进一步说，团队需要周期性的核优淘汰，提拔一批人、激励一些人、淘汰一批人，而这种动作多数发生在绩效考核过程中。你可以认为绩效考核是一次Leader的分饼行为，之前Leader为你画的饼能不能实现，能实现多少，看每个周期的绩效考核就可以了。总结一下，绩效考核其实就是协助Leader梯队建设的工具，所以考核的重点是让Leader去激励自己想要激励的人，从而保证团队下个周期的执行力。但这里有个非常大的问题：考核是一件偏主观的行为，几乎完全由Leader主导，而考核结果与亲疏又有莫大的关系，不患寡患不均，这种不公平感极容易引发负能量滋生，所以全局的绩效考核设计，并让考核结果尽量公平，至少看上去公平是一件很重要的事情。了解了考核的真正意义后，开始上手段，介绍几种考核方法论。人才九宫格正规的团队在每个绩效考核周期，都会由部门负责人或者HR牵头做一次人才盘点，产出物可以是人才九宫格，结论是团队健康度，健康度主要由几部分组成：梯队健康度，即当前团队规模下，不同级别人数配比应该是怎么样的；关键人忠诚度，副班长以及几个山头离职意向如何，有无单点（没有副班长自己就是单点）；关键人适岗性，判断接下来的团队资源应该用以培养谁；官方的说法是：为公司的业务发展需要做人才储备;防范/降低当前关键岗位人员的流失风险人才盘点具体做什么：清晰业务目标及核心策略组织排兵布阵及人才结构关键人才盘点（二级leader的D们、关键岗位人才、明日之星）管理决策（招聘、晋升、轮岗、汰换）九宫格填写的方式，基本如图所示：第一梯队超级明星一般占比例的5%；第二梯队潜力、绩效之星占比为各10%共计20%；第三梯队熟练员工、中坚力量、待展现者加起来40%；第四梯队问题员工占比各15%共计30%；淘汰员工占比5%；框架出来了，问题就是如何将人填进去，这就涉及到所谓的公平性了，各个小Leader甚至会争的面红耳赤，这里提供一个方法论，协助大家更好的填入人选。项目比拼法其实对于HR来说所谓的绩效是一次排序，九宫格是在这次排序上做了一次分类，一旦涉及排序就需要提供案例，比如我们可以认为：公司级项目

原创不易，求分享、求一键三连前几天有个粉丝咨询了一个的问题：最近遇到一个空降Leader，挺苦恼的：新Leader技术很厉害，但平时根本就不管我们，也不愿意了解业务，更像是一个技术顾问。具体案例是每次评审会议，他都在看手机根本不认真听，也根本不想参与讨论。除此之外，空降Leader对上报喜不报忧，老板也是次次夸奖，但实际出了问题还是我们擦屁股，长时间下来内部不太和谐，团队之间互相推诿。时间长了，老板可能也认为不妥，就让我担任项目负责人推进业务，他担任技术架构师负责技术，但比较尴尬的是他负责整个部门的考核，而我的考核权限较小，这非常难受...上述案例是个bad

原创不易，求分享、求一键三连关注公号后回复“系统性思考”，获得学习材料前段时间，为了拥有公众号的留言功能，必须做一次账号迁移，中间需要申请个体户、认证等工作，这对我来说烦躁且无价值，于是全部委托给了IT哥处理。过程还算顺利，于是今天的故事也就开始了：IT哥：个体户首次办理下来后需要本人去税务局报道。我：必须本人吗？IT哥：是的。于是第二天我去现场处理，发现注册的手机号不是我的，没办法进行下一步。就先离开了，走之前问柜台报道是不是必须本人，答案是也可以不是，于是给IT哥发了消息：第一，个体户注册的手机不对，你联系中介处理；第二，我现场问了，报道不需要本人，明天你拿着文件去报道...于是第三天，IT哥拿着文件去处理，不一会就收到了反馈：IT哥：钗总，手机号处理好了，但是我登陆进去，系统自动定的5w/月，意思是每个月要交500元；我：WTF，我一个公众号，什么都没做，一个月要给500，你问清楚了吗？IT哥：对的，我刚刚问了税务员。这次我显然不信IT哥所言，太不符合逻辑了，于是问了其他迁移过同学情况，对500元一事皆是闻所未闻！我：莫名其妙，你去问清楚，这个钱应该不该交；IT哥：他们说，不交后果自负。我：你问清楚，把里面细项一个个去问，去柜台问，不要给我说什么后果自负，你问清楚5w怎么来的，算法是什么，不要用自己臆想的答案来回我；确实不行咨询下其他个体户再跟我聊。IT哥：钗总，搞好了，不用交税，哎！刚刚是我太信任别人了，他们上了个新系统，那个老师不太熟，他们太不专业了...钗总：你不是信任别人，你是懒，想忽悠我，图省事。嫌麻烦，图省事这个故事发生的原因其实是我懒，嫌麻烦，但从精要主义来说，我可以这样做。嫌麻烦，图省事，这是工作中常见的问题，具体的提现是：一件事做不彻底，需要反复修改。为什么这种情况容易发生呢？因为他是一种很好的规避责任的办法，这是一个模式：处理事件->遇到问题->得到“官方回答”问题很难解决->上报问题，转移责任人这个模式本身没有问题，卡点不能处理当然要及时上抛，但多数同学在第三步都会出错：首先需要先切实去验证这个所谓“官方回答”是否属实，是不是他在欺骗我们，其他“官方回答”是什么；其次确认问题是否真的自己不能处理了，如果确实风险很高，那就上报；很多同学容易拿到“官方回答”后就不愿意再往前一步，这就是我们常说的嫌麻烦、图省事；进一步确认了卡点有概率解决，而不愿意努力往前一步，这是我们常说的舒适区。无独有偶，这种不思考的案例在工作中很多。传话筒故事来源于李一丁的铲s官工作中都会有很多莫名其妙的汇报，比如HR要收集一个什么季度贡献、老板又要看一个什么数据，对于这种汇报材料，我们称之为：焦虑奶糖，实际意义不大，但可以缓解焦虑。对于这种工作，直接归属到紧急不重要，让副班长处理：但真的细细思考，这些工作并不是没意义，只不过在执行过程中连续走样：信息通道机制设计侧，偷懒没有形成SOP；具体执行者比如PMO，仅仅充当了传声筒作用，偶尔加剧了冲突；首先是设计问题，其次是执行问题，基于谁发现问题，谁就可能成为问题的拥有者的角度，我们这些“老油条”一般不愿意“旁生枝节”，往往就是应付了事，但也有碰到硬茬的时候：PMO：你好，现在集团提供了新规则，以后收入需要提供项目号，否则不能算你的KPI；李一丁：项目号是什么；PMO：项目号你可以问LeaderB，是他们设计的；李一丁：为什么要我去沟通，我连项目号是什么都不知道！什么都要管，又管不出结果，也处理不了，就当传话筒。然后搞不定了就甩一句“集团给的标准”。敢情集团请了大家都是当传话筒的？PMO：这是领导要求的，我可以协助你，但项目号需要你们自己处理，否则我也没办法，只能向领导反馈；这个场景有两个问题：上层规则设计不考虑一线Leader执行；推动规则同学没有一套SOP，并且没有向上暴露问题；规则强硬着陆，上层一厢情愿，推动僵硬执行，一线不明所以，于是李一丁暴怒：这位同事，我觉得PMO是个很不容易的部门，如果真的要做好，需要考量的点和方方面面都要周到且有理有据。上层设计规则，作执行人员，大家应该充分理解自己的岗位职能和部门实际要做啥，所以：不要扯着“协助我们、帮助我们”的大旗干些增加无意义工作量的事情；专业能力的提升是做好自己的工作，大家一起作为团队前进，奔着做好业务的大目标，而不是单纯当个没有脑子的传话筒；负责对接哪些部门，就先看看自己部门有哪些已有数据可以更好的帮助理解对接部门的业务，稍微动一下脑子思考一下数据的逻辑和执行逻辑，然后自己走一次流程看规则是不是能走得通；职场最高礼仪：不因为自己的无知和无能，给其他同事添堵并且增加工作量；如果实在想添堵，注意方式和方法，态度端正点，别动不动拿领导要啥来压；搞明白你的领导、你领导的领导以及老板到底要啥，然后动脑筋思考一下怎么执行能最快获得正确有效的数据，做好公司上层和业务之间的桥梁，这样既能达到领导的要求，也能更好的帮业务梳理清楚。很多机制设计之初，我们都能理解并且也觉得是正确的事情，但是你们不要越干越变味；桥梁的作用是上传下达，向上传递业务的逻辑和数据逻辑，方便领导统筹和规范数据；向下传递领导核心要的数据逻辑是什么，上报的数据哪些是重复的是可以精简和优化的；上传下达不是当传话筒。如果只是不思考的传话筒，直接拉群通知我们就好了呀，干嘛还花人力成本养个人呢？PMO同学被怼的一时缓不过来，仓促间打出字：怎么想你随意，事情反正我已经说了，现在处理途径就只能这样，这个结果我改变不了...简单问题，简单思考，安逸生活工作生活中会碰到很多类似问题：无脑承接任务，简单执行，遇到卡点期待神秘力量，遇到抵抗甩锅领导要求，执行不力就怨天尤人这就是我们常说的传声筒，他们期待通过简单的思考，解决遇到的问题，从而获得安逸的生活，却发现生活工作总是一团乱麻。也会有同学非常积极，但只能处理简单问题，或者说简单的处理问题，比如处理团队稳定性这个问题：有Leader喜欢天天和同学吃饭聊天打成一片，做知心大姐，增加团队凝聚力；有的Leader喜欢去外面给团队搞钱，再合理的分给团队；有的Leader喜欢给团队定目标、找方向，再带团队拿结果；有的Leader会有一套完善的选留育用机制，以解决问题；上述都可以一定程度解决稳定性问题，但有些问题的处理可以升维，需要升维，高纬度的处理手法，能够将问题处理得更彻底，但是他更难！比如故事二的机制推行问题，首先PMO同学没意愿解决，毕竟简单思考最轻松；其次他没能力解决。对应现实情况是：有些同学不愿升维；有些同学不能升维。所以如何获得升维解决问题的能力？系统性思考关于思考这里介绍两个方法论，第一种是5W2H，第二种是系统性思考，其中5W2H非常适合单点突破，实际工作中能把5W2H用好已经帮了大忙了...单点突破5W2H非常适用于将一个问题打开，核心艺术是单点打透、追根溯源，举个例子：巴特是美国XXX高中一位历史老师，他被一群调皮的学生搞得焦头烂额，这群学生经常迟到，他们坐教室最后，谈天说地并且哈哈大笑，搞得整个班级鸡犬不宁，巴特几次尝试给他们点颜色看看，但是无论是在课堂上如何严酷无情或者请家长见校长，最终都没有什么效果，那么作为巴特你现在应该如何让你的“团队”变得更好呢？奖惩是人性，运用得宜即可有效减少迟到人数，第一个问题解决了，第二个问题就会变得简单，如果不能达到效果，就需要迭代规则。经过简单分析，我们便可以使用5W2H展开分析：目标是什么：目标是解决调皮学生优先做什么：保证上课出勤率，上课迟到不允许进入教室其次做什么：保证上课纪律性，上课捣乱赶出教室不能做什么：不能直接开除学生为什么是这个目标：迟到是每天捣乱的第一步，第一步得到解决后就更容易处理第二步可不可以不做：貌似不能有没有替代方案：有，但开除学生成本过高，并且难保以后不会有调皮学生谁来做、谁合适做：都是我利益相关者谁：老是、学生、学校管理方、父母什么时候开始做：now项目周期是：半年内时间表是什么：......在哪做：学校怎么做：制定明确的奖惩计划依靠规则一定可以解决课堂纪律问题，但想让问题儿童变成乖孩子，显然是不可能的。这也是5W2H的一个特点：他适合处理简单问题，适合解决点到点的问题，问题原因越单一越好；他不适合处理复杂问题，比如让问题儿童变乖孩子，显然就不是他的使用场景；结构影响行为系统性思考与5W2H不同，他是为了解决复杂性问题，一旦你碰到一个局面有以下感受：一头雾水；剪不断、理还乱；复杂度高、旁枝错节...那么这种问题就适合系统性思考这个重武器，之所以是重武器，是因为他学习成本和使用成本很高，我是读了三本书才摸到点门槛！系统性思考，是升维解决问题的关键，掌握它，会更容易看到问题的本质，他的核心如图：系统性思考的核心在于六个字：结构影响行为。你想让人们产生你所预期的行为，最根本的办法是设计相应的结构。结构影响行为，也可以理解为规则影响行为，机制影响行为，意思是你设定一个规则，他就一定会导致一些符合预期的行为，如果加以奖惩的催发，这个行为会频繁的发生，比如：如果我们设定一个规则：线上出事故，部门就会受到惩罚，那么团队首先会尽量避免出现事故，一旦有跨部门协作首先会考虑规避责任，并且真的出现事故就一定会甩锅。这里的规则是谁出事故谁受惩罚，导致的行为是大家设定各种准入规则来规避责任，其次出事故就互相甩锅。规则的设定本来是想减少事故发生，但规则本身又附带了各个部门合作时候规避责任的行为，其结果是管理层发现部门协作效率低下。于是管理层就会想办法改变这个规则，比如变成出事故只是做软性惩罚，那么大家的准入规则就会减弱，互相甩锅的行为也会减少，但相应的事故也会增多，这里就是系统性思考一个精华点：在真实世界中你设定一个规则用以解决问题A，但他一定会导致问题B，而问题B又会导致整体收益下降，于是你不得不调整规则的尺度，以便获得最大的收益所以，系统性思考有三个要点：真实的了解某个问题的全景；没有十全十美的策略；找到最好的平衡点，这个是你的功力所在；什么是系统系统性思考其实就是真实的描述当前的世界，对系统的定义是：系统是由一群相互连接的实体（要素）构成的一个整体，他们之间互相影响，相互作用，为了一个特定的目标作为一个整体运作。所以系统重点有三：实体（要素）；连接关系；目标；上面的描述有点不好理解，将前面案例进行系统化呈现的话：要素（实体）：事故数、团队A的规责策略、团队B的规责策略、合作效率、团队A的收益、团队B的收益、公司的收益；他们的连接关系是这样的：每个部门规避责任的策略越多，那么他们自己的事故就越少，事故越少那么他们的收益越大，部门收益增大，公司的收益也会变多，所以部门内部一定会想方设法的甩锅，公司方面也不会完全反对。但是，因为甩锅导致的避责策略却导致了部门间的矛盾增多，合作效率低下，合作效率低下一定又会降低部门收益，最终降低公司的收益，对此公司肯定不会同意。所以，这里的目标不应该是降低事故数，而应该是增加公司收益，所以要想办法降低公司事故数，又不能让避责策略严重影响合作效率，这是个复杂且矛盾的问题：强调部门效率就要增加公司事故，增加公司事故又要降低公司收益，这里通用的策略是找一个平衡点：如果当前收益因为事故而降低严重，那就强调事故数；如果因为效率影响收益严重，那就强调合作共赢。具体实操方面，首先可以对事故进行分级比如S、A、B、C，考虑团队合作效率初期惩罚S事故即可，事故问题过多的时候就从A级事故开始惩罚。至此，一个系统性思考的案例就结束了，上面那个图叫系统循环图。除了结构影响行为之外，还可以衍生出结构->模式（趋势）->事件模型，比如：我们看得到的是出现了事故，我们分析下来发现近期出现事故的概率加大了，最终思考下来，我们发现是因为公司策略改变了：不追究S级事故，所以大家不再重视事故数了。这里就是一个结构影响行为的案例：底层的结构引起了趋势发展，最终大家看到的是出现了事故。实操：团队问题这里再举一个例子：两年多之前刚接手团队时有以下问题：这里进行了系统性思考：于是产出了系统性解法：最后大家看到的动作不会那么抽象，而是这样的：针对技术团队的问题，我们采用了很多实际的动作去解决，但这里的成本是，半年里技术团队50%的资源在做技术建设，这里换算成人民币是5000w！如果将技术团队的系统边界扩大到公司范围，公司就要考虑5000w的成本是否划算，是否是最优解，是不是3000w就够了？这里花多少钱去解决技术侧的问题，就是我们所谓的管理火候，但可以看到，这不会是一件简单的事情！所以简单问题，我们可以使用5W2H解决，而复杂场景就必须使用系统性思考了，系统性思考入门难度较高，大家自己去看书吧。关注公众号，回复“系统性思考”，获得学习资料升维能力想要获得升维解决问题的能力，就一定要看到真实的世界，看到问题的本质，系统性思考是个很好的工具，这里再举一个例子，我们常说的部门墙很厚，其实底层的原因是这样的：看上去是部门墙的问题，本质是资源有限的问题，部门对其他部门的支援越多，反而自己的项目成功率就越低，所以部门合作很难发生。你以为是一个合作问题，其实是一个资源问题如果期望部门合作更多的发生就需要改变基本结构，比如引入部门合作考核策略，并且加大他的比重，但这个比重是多少一样需要思考，否则大家都去帮其他团队了，自己部门项目陷入停滞，反而公司收益又会降低。所以，系统性思考是帮我们看清楚问题的本质，解决问题的策略多半还是资源重新分配简单模式·换位思考系统性分析入门较难，这里给大家两个简单模式可以初步解决一些复杂问题，如果出现一个问题，比如老板问了一句：研发团队人是不是多了？你可以这样思考这个问题：将这个表格填满，站在不同的职位思考这个问题，最终的答案会更加的清晰。简单模式·因果分析列举某个团队或者项目的十个问题，比如这样：如果问题1是由问题2造成的结果，且对结果的影响为2（1轻、2严重、3致命），就把数字填进去，原因数字最大的就是根本原因，结果数字最大的就是最终结果。这个表看着很复杂，其实很简单，就是重复用问题1和问题2-10做分析，看2-10是问题1的结果还是原因，并且记录严重程度即可。接着有用问题2去找其余3-10个问题，依次重复，保证每个问题被配对了10次即可，用一次就会。这个表格可以让你知道根本原因和最终的结果分别是什么，便于你抓到重点。结语这里再回到故事二·愤怒的李一丁，如果那个PMO真的想解决问题，他可以使用换位思考，看不同角色对于机制的看法，然后就会更清楚各个角色的心态，这样会有助于沟通；其次他可以使用因果分析表，看看到底这次机制推行到底有哪些问题，会导致哪些结果，根本原因和结果是什么；做到以上两点，就已经很了不起了，他首先站在李一丁的角度思考问题，便会有更好的共情能力，这可以减少不少冲突；然后他又尽可能的寻找了问题的根本原因和可能导致的结果，又可以协助Leader更好的推行机制，怎么看都是走出了主动思考的一步。如果他还想更进一步，就可以使用系统性思考画出系统循环图，找到问题本质，然后他会发现，没有机制是十全十美的，但他可以去找这个平衡点，达到全局最优！关注公号，回复“系统性思考”，获得学习材料好了，今天的分享就到这，喜欢的同学可以四连支持：想要更多交流可以加我微信：

原创不易，求分享、求一键三连如图所示，产品狗在一次与程序员的战斗中吃了亏，后续马上想要找回场子！技术的“劣根性”近期有一个不好的Case，在一些跨部门的项目工作时，产研会有很密切的配合。一般情况没问题，但面对三不管或公共类事务，比如GR提过来的业务合规问题，技术同学会重复问到某个产品同学一些问题，碰到一些拿不准的问题，还会要求产品同学去找法务、财务等部门确定。典型费力不讨好且边界不清晰的事情，谁做都可以，但谁都不愿意做，也没有机制去鼓励。这个时候产品同学的小Leader就不高兴了，随口说了一句：为什么他自己不去问，这不是技术的劣根性吗？这个“技术的劣根性”是很刺耳的指责和乱打标签的行为，稍有不慎容易引发团队对立，特地去查了下定义：劣根性，是指长期养成的、根深蒂固的不良习性。劣根性是一种心理反应，某些劣根性是人潜意识的判断这里举两个例子：他的失败完全是来自于怠惰的劣根性；他的失败完全来自于没有担当的劣根性；我品了品所谓技术同学的“劣根性”，好像有点意思，但又不完全是一回事......为什么这么说呢，我们先来看看产品的故事。产品的“虚假性”神奇的需求如果把产品和技术比喻成2个人，如果都是妹子就是塑料姐妹花，如果都是汉子就是表面兄弟，如果是异性那就是一段孽缘！刚才的比喻建立在2个人平等的基础之上，实际情况就值得玩味了，产研、产研，产研一家亲，确实是一家，一个充满矛盾的家庭，而且很显然

原创不易，求分享、求一键三连本期培训材料关注公众号后回复：经理培训，获得前段时间有个同学问我有没有一线Leader的速成培训课程，很好的问题，首先我们需要定义一下什么是小Leader：所谓小Leader是指组长或者一线经理；多数工作3-8年，但也会有工作10年以上的；有明显的闪光点，但暂时又难以再进一步；管理规模在20人以下，多数是10人团队；做了基本定义，便可以开始思考如何制定课程框架：能成为小Leader，说明管理认知要开悟了，培训内容需要长期适用所以要上模型；因为是一线Leader，教的东西最好能马上就用，所以需要上方法论。所以可以使用这个框架：Leader的评价标准：五维模型；一线Leader的三板斧：魅力、奖惩、用人；培训课程讲究两点：第一是话要说透，甚至落到实处；第二是道理偶尔要抽象，最好形成模型；最后，需要告诉他们旁门左道的方法要少用，总之要道术结合，接下来我们尝试做个分解。五维模型五维能力模型是我们定义的Leader评价模型，他是我们管理认知的基石：如果是总监+的培训那么可以具体到选题等深入介绍，小Leader的话，展开说明每个能力模型即可。战略我们之前对战略的定义是清晰描述未来的能力。跟小Leader可以不用这么聊天，直接告诉他：战略的意义是提出正确的目标，只有能提出正确目标的人才能成为合格的Leader战略要回答what的问题，而找出正确的目标很难，多数团队在确定目标的过程中不停左右横跳。好的战略可能实现降维打击和差异化超车。上述描述显然太抽象，我们可以需要深入这个话题，比如为解释什么是团队文化，怎么利用团队文化。团队文化这里的文化可以是某种特质，某种喜好。就创业团队来说，Leader的特质可能会决定这个团队可以走多远。团队文化要考虑人才特质，不同特质的人有他的价值，比如我们之前说的：聪明、自省、上进、热爱；比如我们之前说的贝尔宾角色模型。之前我做培训的时候做了一个互动，让一线Leader回答：我们的团队的文化是什么？比如我的答案是：能者居之、轻松平等、战功文化、帮扶文化、狼性文化...下面同学的答案是：Open、吃苦耐劳、平等、菜、透明、活跃、务虚、狼性、战功文化、年轻、凝聚力、不善于技术分享、务实...于是他们提出了关键词，然后他们还需要做出定义，再放出所有的关键词和解释，大家一起投票就可以选出团队文化价值观了，看着是我在做培训、做课程，结果同学们还帮我选出了多数人认可的价值观，妙啊！因为是一线Leader培训，做好了定义、解释与选择，还得教他们如何传导文化价值观，如何维护，这里要举具体案例，不要藏私，不要蜻蜓点水，否则他们吸收不了。团队目标文化可以是个活跃气氛的环节，大家嗨起来后变可以进入第一个正题，为大家解释目标的重要性。目标是真正能将一个团队短时间凝聚起来的方式目标可以分为团队目标、业务目标乃至个人目标，人才会因为目标聚集，因为文化团结，最后会因为更大的目标留下。这个时候可以开始第二次互动，问大家我们的团队目标是什么？这里答案会五花八门，十分有趣，但要仔细观察，因为这反映了每个人的心理：盘子做大、成为部门前端支柱、营收20亿、提供业界影响力、做最好的终端团队、稳住基本盘、培养几个合格的经理、提升外部门对我们的评价、活下来、升职加薪、多做有创造性的工作...大家的目标很多，目标会体现出他们近期的心境，有对团队的思考也会有对个人的规划，这个时候便可以提出你的目标，比如想要达成什么样的业务目标，想要打造什么样的团队，随后再解释为什么会定这个目标，对团队的意义是什么。与文化相同，需要举一个与目标切实相关的案例予以说明，比如：在很多年前，我空降到一个公司做技术负责人，这个时候北京有一个团队，我在成都有另一个团队。显然这是个存亡的问题，为了激励团队凝聚力，我会告诉北京团队我想把团队设立到北京，让他们加油吃掉成都团队；成都团队自然是亲儿子，我也会告诉他们，技术团队会设立到成都，我需要他们帮我吃掉北京团队...结果就是两个团队都拥有了明确的目标：吃掉对方！于是有大半年时间大家都充满了斗志！团队问题收集这里要注意，不同的领域需要不同的目标，谁能找出这个目标，谁就可能成为更好的人，所以在案例说完后，还需要上方法论，告诉大家可以怎么去确定目标。比如，上面的互动“大家认为我们的团队目标是什么？”就是一个很好的意见收集过程，而问题收集会更为聚焦到问题两个字，团队问题收集也是一次团队复盘总结，与上述一致，你肯定要有自己的答案，比如你认为当前团队的问题是：偏向业务团队，但对业务的理解不够；技术建设缺乏；已经进入瓶颈期；...最后把下面同学的信息收集上来做整理，信息一定很杂乱，你需要做分类，比如之前我收集的：问题收集完了先别急着处理，因为初期就可以有四种心态：这是你的问题不是我的问题；我以为我知道了你的问题；我假装知道了你的问题；我真实知道了你的问题心态调整好了也不要急着解决，再找两个问题的答案：好的团队是什么样的？坏的团队是什么样的？接下来便可以很轻松的确定目标是什么了，目标确定后面就只是执行的问题了。这里有一句话是，希望各位记住：关于目标，不要轻易做选择，但选了就要坚持战略诀窍至此，我们基本可以把一线Leader的战略是什么说清楚了，最后再提两点：做目标要考虑长线，不要计较部分得失；搜集足够的信息，慎重做选择，选择了就不要轻易放弃；战术战术主要解决的是目标如何实践的问题，目标实践又分为团队目标、业务目标和个人目标，比如我们今天这个课程是帮一线Leader成为更好的自己，那么我们就可以围绕这个目标展开讨论，看他如何实践。个人实践案例关于“如何成为更好的自己”之前聊了很多，最重要还是打破认知屏障，说白了就是要听得进去意见，因此以下几点是致命阻碍：抖机灵；急躁；面服心不服；我没问题，你们是傻逼；我不要你觉得，我要我觉得；我知道有问题，但我就不说；只要能听得进去意见，就能走出第一步，“成为更好的自己”就容易了，具体实操重点是知己知彼，所谓知己就是要知道自己当前的真实情况，并且诚实的面对自己；所谓知彼，就是要知道自己该定什么样的目标，这个目标是否适应现在的自己。正确的自我认识以及合适的目标，才不至于强人所难或者揠苗助长意见收集方面一定要注意质量和数量，为保证信息多维性，直接找三个角色：朋友，这种角色需要完整的分享信息量和观点，与对方碰撞讨论；镜子，这种角色与你实力相当，做事却风格完全不一样，更多的观察对比，看看他的做法是不是更优，这样更容易打破自己的认知；导师，这种角色每个周期，准备好问题和自己的答案去与他交流，多听少说，虚心受教，但考虑背景，明辨所需；无论朋友还是导师，或者以后我们作为其他人的朋友乃至导师，都不能直接帮他们做决策，而应该：提供足够的信息输入，不要为信息染上主观色彩；协助建立决策模型，根据什么条件选什么方案；因为每个人情况不一，直接给建议会出现“何不食肉糜”的问题。无论是朋友、镜子还是导师，都是为了给自己乃至团队提供足量的信息，辅助你做决策或者认清现实的，最终一定要自己决策。至此，关于如何成为更好的自己，我们就给出了一个实践案例，具体到落地多是执行力的问题。执行力一线Leader最看执行力，执行力不好，下面同学肯定不服。执行力三要素是：意愿；信息；能力；单词很倒是很好理解，一到执行却开始懵逼，所以这里再进一步，好的执行力在于：好的节奏感，在正确的时间做正确的事情，即善于发现风险并且化解风险对于Leader的话，需要培育土壤、打造文化，解决同学们能不能的问题，什么是能不能的问题呢？比如同学们加班到深夜，制度上不允许点加班餐，这就是能不能的问题；比如同学们深夜发现一个事故，确实找不到人Code

原创不易，求分享、求一键三连复盘有卵用？「名称解释」：CaseStudy，针对平时工作中爆发的工程或组织问题，需要责任人写CS（CaseStudy）文档，每周二下午，相关人一起做复盘的机制，旨在杜绝类似问题产生；之前我们在做CaseStudy的时候，有个同学发出了疑问：复盘本意是好的，但我觉得怎样「付诸实践」更重要，每次复盘都没有比较实际的案例也没有真实解决问题，这种复盘又有什么意义呢？这个问题是很多同学的疑惑，这个问题其实引申一下就是：做了那么多复盘，又有什么用了呢？我一不小心就抖了个机灵：容易在一个地方跌倒，原因是那个地方就是容易跌倒......如果那个地方就是容易跌倒，我们当然要标注「小心路滑」的标志吧「抖机灵」只能让人觉得你聪明，会心一笑往往绕过此事，不能解决问题。所以进一步探讨，一线同学的意识形态比较低，会更关注具体问题本身，或者如何解决特定的问题，这个可能会导致一个错觉：CS的会上，有很多大佬们基于正确的道德制高点，提出绝对正确的废话，这种东西似乎对一线同学指导意义有限这种认识在一线同学中是普遍存在的，否则大家都是leader了嘛，比如有多少同学会认为这篇文章是无用的废话呢？但正是因为我们做了很多复盘、CS，才会沉淀更多的方法论。所有这些东西，都是需要大家把自己的视角往上提一个层次才会有用，带有关注的眼光才能发现事物真正的价值。一线同学看到在一个复盘、CS中的一个具体的问题没有解决，但是大家没有意识到，这里主要的原因是解决事件层面的问题多数时候是无效的，比如此图：规则如此，一旦有外部刺激就一定会出事件，正如红灯停、绿灯行，做项目就一定有BUG一般，这里的点是：管理不会解决你看到的这一个问题，管理会设法去解决这一类问题。或者一些路滑地段被大家忘了，需要重复提醒，所以重复的CaseStudy才会不停的上演。CS以及复盘todo也为团队宏观建设提供了信息输入，而这一切中很大一部分其实是偏自律、个人问题导致的，当事人自身应尽的责任或义务或规范或标准，不能完全期待管理给出解决方案。所以复盘对于个人的意义是什么，这个反而是我们需要思考的。复盘的本质先回答上述问题，复盘对个人的价值是什么：CaseStudy类的强制复盘本质是一种打破层级的向上汇报运用得宜就是一次直面大Leader的汇报舞台，如果傻乎乎的，那么就是大型批斗会。与述职汇报不一样，CS类复盘更为聚焦，属于Case

原创不易，求分享、求一键三连前情回顾《大明王朝》雪崩前，精英们的狂欢《大明王朝》君以此兴，必以此亡《大明王朝》天地不仁，百官不争前面提到，浙江已经是一块是非之地，很容易有去无回，这种情况下只有三种人愿意过去：书呆子，看不清形势的人；为保护百姓而慷慨赴死的人；准备火中取栗，秀操作的人；而前两种人很快就凑齐了，一个叫高翰文的书呆子提出以改兼赈，两难自解的理念，被严党忽悠着去做了市长（巡抚），海瑞和王用汲被忽悠去做了县长（县令），于是一场好戏即将开始。我们这里再回顾一下前任改稻为桑第一负责人胡宗宪的下台过程的：考虑大局，不敢激起民变，准备“温和”执行国策；严世蕃急于求成，绕过胡宗宪责令郑泌昌、何茂才犯下毁堤淹田大案；为控制灾祸，胡宗宪分洪，只淹了1.5个县，严党计划落空；嘉靖知道国策执行不力，胡宗宪进京汇报；胡宗宪一个人把锅背完了；所以，胡宗宪下台的重要原因是严党在背后搞鬼，底层原因是改稻为桑在浙江落地的环境还不成熟，关键点在胡宗宪借不到粮食。所以高明的胡宗宪被“整下台”了，傀儡书呆子高翰文又该如何自处呢？从这里开始，剧情视角更多从大视角拉到了一线视角，大明风采被活灵活现的展示在了眼前，我们开始今天的剧情。公忠体国在高翰文到浙江任职路上，被胡宗宪拦了下来，事实上胡宗宪现在在清流、严党夹缝中求生存，正常情况下不适合见高翰文，高翰文也不适合见胡宗宪，胡宗宪安排这种双重不合适的见面，是为了什么呢？胡宗宪：我今天见你，是为了浙江、为了朝廷。高府台知道淳安和建德一共有多少灾民，到今天为止官仓还有多少粮食，照每人每天发四两，还能坚持多少天？高翰文：淳安灾民29万，建德灾民14w，发灾之前官仓有二十万石粮，43w灾民每人每天3两，每天就是7000石，现在20天过去了，官仓里剩下约5w石，最多还能发10天...胡宗宪点点头：你还是有心人，10天后你准备怎么办？高翰文：胡大人在指责属下？“以改兼赈，两难自解”的方略既然是属下提出，10天后当然是让那些有钱有粮的人拿出粮来买灾民的田，以改稻为桑国策责成那些买田大户完成，于情于理于势，眼下都只能这么做。胡宗宪：那么高府台准备让那些有钱有粮的人拿多少粮买百姓的田？高翰文：千年田，八百主，买田历来都有公价，这似乎不应该官府过问。胡宗宪接着引导：十天过去，赈灾粮断了，灾民没有饭吃，买田的人压低田价，官府也不过问？高翰文先是一愣，接着道：天理国法俱在，真要那样，官府当然要过问！胡宗宪心理想着毁堤淹田，眼中透过一丝暗淡：哪个官府，你是杭州知府，似乎不应该你管？高翰文在一连串发问引导终于开始认清现实：胡大人的意思是官府会纵容大户乘机压低田价？胡宗宪：要是真如此，你怎么办？高翰文开始沉默，最后缓缓道出：属下会据理力争！胡宗宪依旧追问：怎么争？高翰文又被问住了，他哪里考虑过这些问题...胡宗宪不愧是好老师，把答案也说出来了：那时候你既不能去抄大户的家，把他们的粮食给灾民，又不能劝灾民贱卖田地。灾民群起闹事，浙江立刻就乱了。你在朝廷提的“以改兼赈，两难自解”的方略立刻就成了致乱之源！高翰文背后惊出冷汗，意识到这可能不是他一颗人头的事，立刻追问：我该怎么去争，请大人明示！胡宗宪：“以改兼赈，两难自解”理论是你提出的，你有解释权。第一不能让那些大户低于30石买灾民的田，这样一来灾民的田就不会全部被他们买去。比如一家三兄弟，有一个人卖了田，就可以把卖田的谷子借给另外两个兄弟度过荒年，到了明年三分之二的百姓有田可耕，淳安和建德就不会乱。高翰文深深的点了点头，接着问道：那今年要改三十万匹丝绸的桑田数量便不够，请问大人，如何解决？胡宗宪叹了口气：改稻为桑就是剜肉补疮，可现在不施行也很难了，这就是第二，让那些大户分散到没有受灾的县份去买，按50石一亩买，几十万亩桑田尽量分摊到各个县去执行，浙江也就不会乱。高翰文：他们不愿意怎么办？胡宗宪：你就以钦差名义上奏朝廷，让朝廷拿主意，不要自己拿主意！胡宗宪看着发呆的高翰文，说道：我会帮你，我会去苏州找赵贞吉借粮，让你有空间去争田价，还有新人淳安、建德知县海瑞和王用汲都能帮你，一定要重用。高翰文突然得知自己掉入了如此旋涡，心下一句MMP：胡大人为何不跟皇上言明呢？胡宗宪一声苦笑：事未经历不知难，有些事以后你慢慢会明白的，就这样，你快启程吧...随后，高翰文一改初时戒备，退后一步磕头道别大步离开...目送高翰文出去，胡宗宪忽觉眼前一黑，便有些站不稳，伸手想去扶背后的躺椅却没扶住，一下子便坐到了地上...谭纶立刻从侧面现身：快去请郎中!开卷考试高翰文星夜兼程，终于见到海瑞与王用汲，他虽然呆但并不傻，马上想要验证与胡宗宪所闻：两位身上担子重，不知对朝廷“以改兼赈，两难自解”方略怎么看，准备怎么施行？王用汲：难啊！海瑞是个怼神小钢炮，他猜到此人就是高翰文，早已安耐不住：听说方略是高翰文大人提出，如果按这个方略去做，淳安建德两个县的百姓把田都贱卖了，改稻为桑也就成了，那时候该发财的都发财了。到了明年，老百姓都没了田，全部饿死，我们两个知县也就可以走了，就不知道高大人的方略是不是这个结果？海瑞的话与胡宗宪如出一辙，高翰文沉默良久：这个方略决不可让两个县的百姓难以生机，这一点至关重要，只望二位这点爱民之心到了堂上会议依旧坚持就好，我们走吧！于是，一个看似以高翰文为首的小团队正式形成...以郑泌昌、何茂才为首的浙江官员，正在会上把玩字画，开始聊起了一些一线灾民情况：淳安、建德灾民不肯卖田，还凑了些蚕丝四处买粮；粮市必须管住，所有的粮必须用到改稻为桑上面，再有私自买粮的以扰乱国策罪抓起来！有几艘粮船交易，明天就扣粮抓人！说话间，高翰文三人进入大堂会议室，高翰文入座后，发现海瑞和王用汲没有座位。何茂才不耐烦道，省里议事从来没有知县参会的先例，定下了他们干就是，你们下去！王用汲刚准备后退，却见海瑞直直的站在那里，两眼直视何茂才，何茂才不禁一凛，一个上不了堂的知县敢跟上司的上司较劲？而海瑞身上那股无形的气势正往四周蔓延，最后在高翰文的帮衬下，海瑞和王用汲获得了一根板凳，正式开始议事。郑泌昌开始带节奏：高大人的“以改兼赈，两难自解”方略非常好，我们已经准备好议案，请高大人与两位知县过目。海瑞看完立刻站了起来，高翰文示意他先坐下，说道：这个议案与朝廷“以改兼赈，两难自解”方略不符，不能执行！以郑泌昌、何茂才为首的浙江官员们纷纷傻眼了，这严世蕃派来的市长怕不是个傻子吧？郑泌昌不敢确认，再次试探：哪里不符？高翰文，缓缓说道：这个议案只有以改兼赈，没有两难自解，如果按照这个执行，低价贱卖老百姓田地，那么鄙人方略就是只解了国计之难，反添了民生之难，还可能酿出新的致乱之源，便不是“两难自解”！因此属下认为议案要重新议定。虽然郑泌昌何茂才是高翰文上司，但偏偏方略由他提出，他又是严世蕃举荐，此番发言搞得他们俱是惊疑，又稍有些无可奈何。其实严党现在当家严世蕃也很头疼，他深知浙江官场已经烂到骨子里了，表面上处处遵从自己的意思，实际上捞银子却总想比朝廷都多。豆腐掉进了灰里，不拍不行，拍重了也不行，这不是一两天能解决的问题，改稻为桑又加上一场大灾，严世蕃也不放心完全交给浙江官场，所以才选了高翰文，却不曾想高翰文被胡宗宪截胡了...利令智昏何况权利受到了挑战，郑泌昌示意何茂才：买田卖田是买主卖主的事情，这个跟官府有什么关系？押题老师胡宗宪已经回答过高翰文的问题了：公价买卖，官府当然不管，丰年五十石，歉年四十石，淳安、建德虽然遭了灾，也不能低于三十石一亩。何茂才本就是急性子：如果三十石一亩，那就买不了五十万亩改稻为桑的田，今年三十万匹丝绸还要不要增加了？开卷的高翰文抓住马脚：我不明白，为什么三十万匹丝绸一定要压在两个受灾的县，还有那么多没有受灾的县为什么不能买田去改？何茂才：五十石一亩，谁会去买？高翰文：改稻为桑，桑田比农田性价比高，为何没人买？郑泌昌、何茂才脸黑得比死人还难看，这高翰文是来断人财路了，何茂才丢出了杀手锏：你可以这样定，五天后那些买主不愿意买田，饿死人是你顶罪还是谁顶罪？高翰文：谁的罪，朝廷自有公议！何茂才再也忍不住了，拍案而起，开始扣帽子：放肆！一个知府目无上司，扰乱纲常，我大明朝有律例在，大家参他们！高翰文一步不让：不用参，现在就可免我的职。同时海瑞、王用汲也一同站了起来。三个官员，第一个会就要求被免职，郑泌昌就算有这个权利也没这个胆子，他心思较何茂才本就灵活，心想事缓则圆，于是道：既然是议案，当然可以改，可以再议，我们后天上午再议吧...于是呆子高翰文在胡宗宪的押题下，取得了一鸣惊人的效果，但胡宗宪的押题也就如此了，之前用在胡宗宪身上的手段，又会如何用到高翰文身上呢？高山流水非知音郑泌昌、何茂才焦急的寻找浙江商户之首：沈一石。这时沈一石依然穿着粗布长衫，盘腿抱着古琴，一曲高山流水造诣颇深，却不想被通报的管事打断。沈一石满面愠色，在步入正堂前已是满面笑容：罪过，两位大人久等何茂才：有几十船粮食过境被扣住了，每船竟然要五十两过卡费！郑泌昌假装不知：没有拿浙江赈灾的公文给他们看吗？看着他们拙劣的演技，沈一石笑了笑：隔了省，公文还是没有钱管用。算了，不到一万两的事，犯不着伤了两省和气。郑泌昌：有大事，我们的议案被新来的杭州知府高翰文顶住了！沈一石也是一惊：严世蕃推荐那个，不至于啊，他怎么说？何茂才：他说低于30石一亩就不能卖，真照他这样去买，就要多一千多万石粮，那就是七百万两银子！沈一石怔住：真要这样，我一时也拿不出这么多钱，他为什么要这么做呢？何茂才本就有气：又想当婊子，又想立牌坊！沈一石：两位大人把他威压不住？郑泌昌面露难色：毕竟是严世蕃举荐，方略又是他提出，真闹上朝廷，这个事情就不好办了。沈一石两眼一闪：那就让他买我们的账，或者让他闭嘴也行！文人骚客嘛，方法多得是，给我一天时间！看着郑泌昌何茂才吃惊的样子，沈一石心想他们可真是蠢，接着恭敬的微笑道：没有赚不到的钱，也没有杀不死的人，只要二位大人愿意，我可以让他后天改口！郑泌昌脑子毕竟好使：美人计未必管用哦，而且毕竟是小阁老举荐的，我们这样做不太好吧？沈一石：大人们当然不用出面，让织造局宫里太监出面就好了，让他明天以了解织造局行情的名义来见我即可，其余事情我来办。何茂才突然有了精气神：高翰文你处理，两个知县虽然难办，我来收拾即可！PS：有时候，我觉得何茂才真是可爱，他要去收拾剧中第一怼神海瑞...第二天，海瑞看着高翰文被织造局请走，眼里竟露出了一丝担忧，其实海瑞这里已经是高看书呆子了，才一丝担忧，如果没有昨天胡宗宪的押题，估计海瑞就是看着高翰文去送死了...高端仙人跳看着如此大的作坊如此多的织机同时织着不同的丝绸，高翰文一时也非常吃惊，随着沈一石侃侃而谈，高翰文已有“世间太大、所见太少”之感，而后高翰文被沈一石领到了僻静的别院，刚进入院子，高翰文眼中便露出了惊诧的神色！正弹奏的竟是失传已久的《广陵散》，高翰文越是靠近声音越是惊心！沈一石在旁边亦步亦趋，心理已有几分把握，四下安静，高翰文不免狐疑：这是什么地方，怎么看丝绸，看丝绸还听《广陵散》？沈一石故作吃惊：高大人听得出是《广陵散》？琴声绸色，都是天朝风采，跟西洋人做生意不止为多卖丝绸，将天朝神韵传到外邦也是我等职责，高大人懂音律就更好了，请！高翰文那双脚已经不是自己的了，紧紧跟着沈一石进入一间琴房。即使白天，琴房也点着灯笼，衣架上一排排蝉翼丝绸被照得如梦如幻，高翰文的心思却一直被琴音吸引着。高翰文突然道出了一声：可惜啊！沈一石故意问道：什么可惜？高翰文情难自禁：《广陵散》错就错在这个地方，嵇康本身性情散淡之人，偏又做了大夫，后来悟得邙山是我华夏生灵之脐，唯有死后魂归邙山方是真正的归宿。故临刑前悲欣交集，手挥五弦，神驰邙山，邙山在五音中位处角音，因此这一段弹的应该是角调，后人不知，音转高亢，翻做宫调，以为其心悲壮，其实大错。沈一石眼中突然闪出光来，一方面此人已入瓮，另一方面真有几分知音恨晚的感觉，但这种感觉在巨大的利益面前不值一提。沈一石道：鄙人佩服，不知高大人是否可指点弹琴之人一二？高翰文身上雅气喷涌而出，无处宣泄，一种舍我其谁之感油然而生，立刻答道：切磋吧！语毕，沈一石将帘子一拉，素色薄衫、檀烟古琴，一位风姿绰约的女子正跪在琴前，只是惊鸿一瞥，高翰文便慌忙移开目光，担心冒犯佳人。沈一石道：你有福，得遇高人，好好请教吧，随后便退出门外，只留高翰文与这曼妙女子。高翰文本身书香门第，最喜附庸高雅，雅人会因清高而不合污，却绝不会以清高而拒绝雅致然而高翰文回过神发现沈一石不在，明珠在前，黑暗在后，他突然警觉起来：沈先生？片刻寂静后，沈一石出现在门口：当年嵇康临刑前弹奏《广陵散》，三千太学生竟无一人领会，而后听琴友谈起，《广陵散》只能一个人弹，一个人听，多一个人便多一份杂音，指教完琴女后，在下还有要事请教，不知是否有福分？一个商人竟讲出这番话来，高翰文大出意料，那份警觉也消失不少，但仍未忘记身上责任，于是道：我们先谈公事吧。别院账房里，沈一石拿出一本账册，表情严肃：这本账，浙江巡抚都不能看！高翰文站了起来：那我就不看了吧！沈一石：我不是让大人看，只是有些事大人知道，对大家都好点。看着高翰文表情肃穆，沈一石开始念一些紧要的：嘉靖三十九年...十万匹上等丝绸全数送往内廷...嘉靖三十九年十月，西域商人贸易获二百二十万两白银，悉数送内廷，注：无需向户部入账听到无需向户部入账，高翰文惊得站了起来，沈一石并不紧张，依旧气定神闲的念着，高翰文上个月刚被胡宗宪击碎认知，现在又接收到如此巨大且致命的信息量，一时间呼吸都停滞了。沈一石道：天朝地大物丰，每年丝绸如果有一半用在国库，也能充我大明全年三分之一的开销。可丝绸每年产，每年依旧缺，今年多出了三十万匹的增量才有了改稻为桑的国策。我本不想给大人说这些，但一番琴曲之谈，说句高攀的话，我想交大人这个朋友，不是恭维你，我不想你这样的大才陷入这样的官场旋涡中，损了我们江南斯文元气！高翰文见沈一石意调高远，又如此推心置腹，不禁激动起来：沈先生想我做什么？沈一石：有些话本不该我说，如果大人交我这个朋友，我就说几句忠言。赶紧让淳安、建德灾民把田卖了，在六月把桑苗插下去，成了这个事，大人也不要在浙江待了，我请杨公公帮忙，把大人调任外省。高翰文立刻凝肃：多谢先生担着干系将内情一一告知，但倘若我知道了内情便任数十万灾民失了生计，则高某把自己的前程看的太重了！沈一石：我说一句，大人息怒。说轻一点，大人是不解实情；说重一点，大人是书生之见。大人只知道百姓卖了田明年便没了生计，为什么不想想，丝绸大户买了那么多田，一年要产那么多丝，靠谁去种，靠谁去织？就像现在许多无田的百姓，就是靠租大户的田种，哪里就饿死人了？同样，稻田改成了桑田，也要人种，还要人采...今年卖了田，明年无非就是受雇于大户田主，去种桑养蚕，人不死，粮不断，断不至于饿死？高翰文陷入沉思，他只是呆，相反他很聪明：大户不自己种田，雇佣农民种桑田，那么他们会给无田的农民四六分成吗？无田的人多了，都争着去耕种，这个比例该是多少呢？三七、二八、还是一九，没饭吃的百姓种不种呢？沈一石叹了一口气：大人问得这么细，在下也无话可说了，自古就是不动的百姓流水的官，如果大明朝的官都是大人这般心思，也就没这些问题了。高翰文站了起来，准备告辞：不管怎样，有幸结识沈先生。沈一石：照大人所言，我们以后可能不能再来往了，刚刚大人所言《广陵散》有一错处，可否耽搁大人半个小时为再下侄女指点迷津？高翰文虽心有犹豫，但见沈一石如此知音，不好推辞，说罢再次走进琴房，琴声响起，琴女眼睛好大，但一阵纷乱的脚步声慢慢传来，四个肥头大耳的太监慢慢走入别院，轻声来到沈一石身前...一曲下去，得知始末的琴女泪珠流了出来，嘱咐道：大人，半小时到了为何不走？高翰文一时诧异：不急于一时片刻，你来弹一次。琴女茫然道：大人，人活百年终是一死，那时你愿不愿意魂归邙山？高翰文肃穆起来，郑重道：吾从嵇康！琴女：那我也从嵇康！说完一股悠扬哀怨琴音响起，另有一种一往无回的鸣响，似乎更传出了嵇康当时宁死也不与权贵苟同的心境！高翰文惊了。屋外沈一石两眼含泪，在琴声停止一刻，沈一石目光坚毅站起身来，离开了别院，四个太监弹射冲向房间，沈一石却折返：叫他写下凭据就好，不要伤他...琴女竟是宫里红人太监杨金水的小妾，接下来开始大型“抓奸现场”，高翰文百口莫辩，不得已写下凭证。于是在第一场开卷考试拔得头筹后，高翰文马上就栽了...天罗地网我们来回顾一下高翰文如何一步步落进沈一石布置的落网之中的？之前胡宗宪有言：你中有我，我中有你，天下事就坏在这里！同样，世上最难防的骗局莫过于真心与真情，世间纷乱，真真假假，假假真真，知音死敌谁又分得清呢，所以沈一石的三个底层逻辑是：以诚待人；诱以高雅；欺之以方；首先，沈一石循循善诱，以高操的见解竟与高翰文产生知音之感，后续琴女出现更是惊鸿一面，谁不想抛开俗世与此等高朋雅女终日为伴？其次，沈一石推心置腹，将宫里很多见不得人的账目尽数告知，对高翰文的冲击和可能的帮助，不亚于之前胡宗宪的开卷考试。如果高翰文在知道账目后，同意沈一石的理论，那也不会有第三步，他们也许会是不错的朋友，但高翰文毕竟是有良知的才子，他不能接受自己吃血馒头，所以第三步不可避免。于是发生了最后一幕仙人跳，四个无赖太监，不停恶语相向“君子”高翰文，最终导致他不得不就范，做没做什么已经不重要了，说不清楚的，把柄一旦被郑泌昌他们抓到，高翰文就再也不能把天下苍生挂到嘴上了，毕竟当了婊子还想立牌坊，这种事情又怎么会有公信力呢？最后思考一个问题，如沈一石所言，大户也需要百姓种田，那浙江会不会乱呢？浙江会不会乱其实可能沈一石比胡宗宪等人更为了解底层人民，胡宗宪他们只是做宏观调控，但沈一石是实打实的从百姓身上赚钱，所以沈一石的判断有一定依据，个人的思考是：一两年内不会乱核心问题依旧是利益分配机制，百姓极有可能被压缩到九一，但这个比例是由市场决定的，市场看的是供需，无良的资本家一定会不停的压缩人民的生存空间，但也不会导致他们无法生存，毕竟鸡飞蛋打的生意没人会做。但这里的问题是什么呢？问题是百姓的抗风险能力很弱！如果天下太平，无病无灾当然没事，如果天灾人祸那么百姓是没有丝毫抗风险能力的，这个才是问题所在！所以沈一石的方案对高翰文来说或许可行，毕竟真正的暴乱可能是在几年后，那时候他早就“功成身退”了，但是对于穷苦百姓，我本可以用自己的田种丝绸呢，现在却不得不被人剥削，当我生存空间压缩到一定阶段后，那我也只能鱼死网破了...好了，今天的分享就到这，喜欢的同学可以四连支持：想要更多交流可以加我微信：

原创不易，求分享、求一键三连前段时间总有小伙伴问我如何脱颖而出？一时间不知道如何说起，下来后细细思量，觉得可以分三个阶段：无脑担当，甚至担而不当；完善认知，有取舍，有大局观，有团队；独立思考，具备一定创造能力；敢于承担就算当不起，不过一次失败，并不会有人质疑你的态度，反而积累了经验给人留下不错的印象，极有可能在一个时间点成为小Leader；成为小Leader，一路打怪升级，认知、影响力积累到一定阶段后，便有一定牵动局势的能力，只要团队不拉胯，那么就可以再进一步；而后进入“聪明人”的世界，便需要独立思考的能力，这是后续上赌桌的必备技能，我们这里以两个故事讲述今天的想法。故事一·背锅侠之前接手了一块产品业务线，于是与原Leader说了下分工，大概意思是：我是过来学习的，也能给团队带来更多的资源，团队内的工作你继续管理，之前的规划继续做，不要管我。在愉快的相处下，到了部门周会。我发现一旦是团队有疏漏的地方，这位leader，自然而然、骄傲的说道：这块小钗会做规划，这块小钗下来会组织，这块我下来跟小钗聊聊，小钗让你准备下，小钗说不需要提供......尼玛，我怎么成背锅侠了！这里要注意，这个产品同学「绝对不是因为不满意我的存在」而这样说的！总结下来，出现这种情况的主要原因是：团队中如果出现一个新leader（可能最强的人）后，那么其余人甚至是之前的leader，更倾向于停止思考，事事请示，躺平等待带飞...困难与担当首先回答第一个问题：什么人容易被提拔为Leader，这里直接给出答案：「有担当的人容易被提拔」！故事一如果对应权责利模型，其行为是合理的，但合理未必是正确的。因为这类同学在晋升，或重大机会来临时往往不会被作为首选，这里的核心原因就是「担当与责任心」。因为对于更远的路，担当是重要的特质，Leader会遇到很多三不管事物，部门互相推脱造成的全局浪费是惊人的！面对巨大的困难，人们倾向于呼唤英雄，或将自己摘干净。于是一些有意思的现象就产生了：各部门发现创新难后更倾向于「老板带飞或躺平」；做事「不具备持续性」，上层关注点变了后，容易将手里的事丢弃，一些「重要的事也就不了了之了」。并且人们自古是慕强、崇拜英雄的，这种行为很容易被自己说服：全力做老板关注的事情有什么不对；老板的「战略变化比我战术都快」，光是跟着也很累啊；老板一个假动作又把我忽悠瘸了；要较真的话，我认为这是一种甩锅行为，这种行为不好判断，也没有依据去惩罚这种行为，毕竟跟着英雄的思路有什么不对呢？于是浪费行为因为没有成本而更肆无忌惮；有担当的人倾向于解决问题，投机的人倾向于转移问题如果说担当是问题到我为止，那么我们是不是要对所有问题兜底呢？答案当然不是，这里看第二个故事：故事二·兜底这个案例来源于我的工作，之前有次以产研互相理解、携手共进的主题会上，有个同学一番发言，引起了技术同学诸多不满，也引起了我的思考。这里先说结论再说过程，结论是该同学需求写的跟屎一样，却想让技术兜底，技术显然不买账，就开始了拉扯，我站在全局发了一段话：两边同学分别是站在产品和研发的角度，所以会有本位问题，但是大目标是相同的，这是第一。「产品的本质是写需求，研发的本质是写代码」需求的评估指标可以是「需求完成度」或细节点「逻辑流转的顺畅度」，这个是基础；代码的评估可以是整体「开发效率」和上线后的「运转质量」，这里还不涉及性能。如果一个技术新人对业务不熟悉或者其他因素，写的代码很烂，产品同学是不是需要补位兜底，这里有两个问题，第一是专业度的不一致导致的产品同学能不能兜底，还有专业度导致的能补位到什么程度。同样的问题在产品需求上也是一样的，技术需不需要补位，这是个能不能和做到什么程度的问题。产品更进一步是体验，技术更进一步是性能是页面卡顿率等等体验指标，类似这种东西是不是需要产研互相补位，我认为是需要的。所以讨论的点应该拉一条能力值基线，在「能力值基线以下不需要补位，不能补位，需要各司其职，达到专业能力，能力值以上需要互相补位」，以达到共同的目标。当然，挂着一个技术负责人的title他们会认为我有「立场」问题，但这就是我的真实想法：能力值基线以下不需要补位，不能补位，需要各司其职，能力值以上需要互相补位为避免误会，随后还补了一句：这里不是特指产品同学能力有问题，所以不必发散这里特指的是一种可能，比如我可以说研发这边有10%的同学能力值就是欠缺，就是需要内部培养培训，补足短板是其一再上一级的leader虽然当前能力值在线，但是也会随着公司的发展、业务的增速而导致能力不足客观的说，我就觉得我自己现在能力有所不足，不能完全的、深入的、系统的了解业务，这个都不是原则性问题我们如果突然从一个市值10亿的公司，变成市值100亿的公司，能力要求肯定会有变化，「这个能力不足是相对值不是绝对值」，「能力基线也是动态变化的」但就我后续观察，该同学似乎「没听懂」，这是为什么？同频对话认知即对人事物的认识，对相关人事物底层结构关系的认识

原创不易，求分享、求一键三连Hi，各位亲爱的小伙伴，小钗公号遵循日复盘->周复盘->月复盘->季度复盘->年总结策略，所以某类型文章到后期才会成体系。今天这篇文章属于月复盘什么是公司文化在去年的工作内容里，小钗尝试做了一些「产品文化」输出的工作，效果尚可，于是被架着搞了部分「公司文化」建设，总之是不务正业啊！那么问题就来了，什么是文化建设呢？三重含义我这里也是小白，所以完全聊聊自我认知，有错误请各位批评即可。第一，宣传窗口初期，我将文化建设理解为了一种「管理工具」，也就是我所做事情的宣传窗口。以项目宣传为主体，让项目成员有紧迫感、让公司同学知道团队主线是什么，该参与什么；说白了就两个作用：第一让外部门团队知道我们在做什么；第二是借此给团队小伙伴打打气；这里的本质是「提升项目的活跃度」，提升团队在公司的activity；一般情况下，你部门的工作对于其他部门是一个黑盒，「怎么让大家知道并认可你们的工作呢」？把阵仗搞大是一个很好的办法。但这也有个问题，要把阵仗搞大一定是项目本身就做得不错，如果什么都没有甚至是烂摊子，还把阵仗搞那么大，就是「摆烂求围观」了哦！综上：通过文化宣传这种全局的大会，可以是一个很好的管理工具，他能有效提升你项目的影响力，这对执行乃至最终考核都有莫大帮助第二，获取资源因为可以通过文化宣传的行为提升「项目势能（影响力）」，这可以为项目争取到更多资源！项目Kick

原创不易，求分享、求一键三连Leader眼里的主动性前几天孙狗下面小A身上发生了一件Case，让他感到很疑惑：有一个跨部门较多的项目推进不力，于是善于交流的他被临时提拔成项目负责人，但马上令人头疼的第三方依赖就来了：业务方的需求比较模糊，小A线上线下多次与业务方的同事沟通都没有效果，因为那个同事才是掌握着核心业务知识的人，小A理所当然认为整理好需求是他的责任，但老同事并不买账，并表示：你要是这样就没发搞了，不能什么都问我，如果这样还不如我帮你开发算了，两人不欢而散...事后小A向Leader反馈情况，表示推不动，孙狗很是不以为意，他认为：那个山头就是小A该克服的卡点，拿不到结果是小A主动性不够，并且举了一些例子来挑战小A，小A认为Leader站着说话不腰疼...这让他产生了一个疑问：什么样的Leader值得追随？文中的主要矛盾是跨部门项目，我们尽量将描述中的客观信息拿到：Leader认为小A沟通能力较强；跨部门项目中的老同事掌握着核心知识，并且小A有些推不动；小A向上汇报，期望得到Leader的支持，但是Leader认为是小A主动性有问题；其实这是一个工作中一定会发生的Case：第三方依赖项目核心路径依赖第三方资源，但我搞不定第三方资源，向上求助也无用，这个时候该怎么办？类似这种问题很常见：有一次我负责一个十分重要并且瞬时流量很大的项目，其中一个模块依赖于另一个团队，那个模块在之前的场景下都没有问题，但在我们这个业务场景下，很多边界问题全部被暴露出来了，于是大家都很不开心：我的心态：MMP，做不好死一边去啊，干嘛要来祸害我；模块同学：MMP，你TM这个项目有毒吧，老子无缘无故背了这么多事故；产品同学：MMP，技术团队有毒吧，一个服务老是出问题；总之，大家都认为自己是被拖累的一方，那么这个事情该谁负责呢？很不好意思，因为我是重点项目的负责人，所以我必须推动核心模块的同学一起修改，出了事一个都别想跑！所以这里的解题思路，依旧是我耐着性子，各种威逼利诱，最终把问题推平了。但我当时已经是技术总监的title了，技术总监需要解决复杂的人事物，显然小A并不具备这个能力，所以整个事情可以这样下结论：对于总监以上的人，需要自己独立解决部门内乃至公司内复杂的人事物；对于总监以下的人，可以选择求助。在上述场景下，小A没有什么问题，有问题的是这个Leader，他不能期待一个一线将第三方依赖给推平；但从另一个角度，如果这个Leader不能处理那个老同事就很有问题了：如果一个Leader，老是抱怨问题、抛出问题但自己无力解决，但换了个人却能解决，那么这个Leader可能是不合格的。这里最后回到小A的疑问：这个Leader值不值得追随？这里我的答案是：如果你判断5年内有概率超越这个Leader，那么他是不值得追随的而到底什么样的Leader是值得追随的，也引发了我的思考...关于值得追随什么样的Leader值得追求，很有意思的问题，强势的Leader还是随和的Leader，执著细节的Leader还是管得松的Leader？其实Leader是有角色模型的：职业生涯很长，什么性格的Leader都会遇到，除了特别不能忍受的都得处！不然你的适配性就太差了，这种适配性差的容易被淘汰哦。所以Leader是否值得追随还是要看其能力。人都是慕强的，肯定会追随更强的人，那么什么是更强的Leader呢？之前我们对Leader的模型做过一次总结：战略、战术、信息、表达、持之以恒如果一个Leader特别能够为团队指明方向，总能找到接下来该做什么，那么他战略能力很强，这种Leader值得追随；如果一个Leader特别能够将一件事情做成，跟着他再难的项目都能各种秀操作拿到结果，那么这样的Leader值得追随；如果一个Leader不能提出团队要做什么，实际做项目也不行，但他总能协助团队拿到很多行业信息，也能拿到各种团队内的信息，辅助战略决策、辅助战术执行，那么这样的Leader值得追随；如果一个Leader撒都不行就剩一张嘴，他能把5分的东西说到10分，并且公司团队因他获得了额外的估值，这种Leader我没有理由不追随啊；最后还有一个Leader在持续做难而正确的事情，这个Leader我建议跟他学习，却未必要跟随，因为可能有点苦...所以这里第一个结论是：在某一方面，能带给你长足进步的人，是值得你追随的Leader注意，这里有一个关键词是进步，如果一个人特别厉害，但是跟你一毛钱关系都没有，更不会带你玩，那你追随他干撒...职场PUA所以追随的本质是求带飞，想要成为更好的自己，那么值得追随的人要有能力并且有意愿让你成为更好的自己，毕竟你是不是变得更好与你Leader有什么关系呢？最近常常听到一个词语是PUA，那么到底什么是PUA呢？网上的解释太复杂，我来给你解释：所谓职场PUA，就是你的Leader通过否定、打击，从而达到控制你，最终自己受益的过程PUA是很多Leader有意无意使用的手段，一些同学分不清到底是PUA还是栽培，中招后就只能死心塌地的完成其Leader的目标，并好像得到了救赎一样。这里可以给大家说一个重要区别：PUA的目标不是你的成长，如果Leader的批评不是为如何将事情做好而是一味否定、情绪宣泄，并只是想你按照他的意思做事时，那这就是PUA所以如果你现在在思考自己的Leader是否值得跟随时，可以考虑这几个问题：Leader能力比我强吗，我2年内能赶上他吗；Leader对我的批评是为了帮我解决问题还是情绪宣泄呢；这半年下来，我进步了吗；将视角转换一下，换到小孙的视角，我们感受下什么是值得追随。奇葩的小孙依旧回到一生之敌孙狗的故事：我：小孙，你这周要休假吗？小孙：对啊。我：周五有比赛（CEO挑战赛），完了你休假吧。小孙：比赛跟我有什么关系，我周三就走！我突然就有点怒火中烧了，耐着性子继续说道：周五老板跟我们比赛呢，你不参加吗？小孙：我有什么好参加的！我：你......算你屌，你真屌！在一定阶段后，一个人要成长需要大量的资源做经验包，只靠纸上谈兵是很难自我突破的，我们一方面给这些同学资源去帮我们解决问题，另一方面也希望这些同学利用资源做自我成长。其实，Leader对下属最珍贵的辅导是帮他开阔视野，增加阅历为了小孙的成长，我主动帮他做了选择，小孙没有明确的说不，并且在享受着不选择带来的好处，这让我很气愤，恨铁不成钢啊！但对小孙来说，我一定是值得追随的Leader。但资源毕竟是有限的，“小孙”这个角色也是有限的，Leader也没办法照看到所有人，对小孙来说是伯乐的Leader，对其他人来说可能就是丧门星、剥削者，这个很正常。我值得追随的Leader，未必是你可以追随的Leader那么下一个问题也就来了，如何成为小孙这样的人，被Leader主动培养呢？二八原则被Leader关注至少要成为一个靠谱的人，靠谱在团队里的定义可能是带好一个小项目，如图所示：至少要成为比较好的项目负责人，才会被Leader所关注，这里阐述了一个管理的根本原则：管理倾向于提拔已经冒头的同学。换个说法，管理层需要提供成长的环境，但是「不会关注」你是否真的「得到成长」，因为总会有「更」勤奋、更优秀、更...的同学成长起来。对于这批「更...」同学来说，外界看可能只是「运气好」，但长期来看，运气成分会被抹平，被Leader关注到后，他们的成长速度和一般的同学会逐渐拉开。所以一线员工，在做项目过程中总有美好的品质被团队所捕捉，他可以是靠谱、勤奋、聪明、专业等，这些好的品质就是脱颖而出的本钱。现身说法最后以自身为例，说下我对值得追随的看法，其实当时我在B站的股票挺多的，选择回到一个中型公司风险很高，那我为什么鬼使神差的回来了呢？因为现在的CEO值得追随，他是我认识最高端的人，他是我人生中的贵人两点反馈：能获得更多的资源，也会做更有挑战的事，有长足的进步；收入一块有些小亏；但是以「花出去的钱」为评价标准的话，那一定是赚了，这也是为什么去年考核「拿了个C」，整个人还傻乐傻乐的；每次与CEO在正常情况下的交流（他不装逼），都会有认知上的惊喜，偶尔补足体系，偶尔突破边界。他总会在更高的维度耐心的为你讲解他世界观的人事物，有些时候他看我像傻子，有些时候我觉得他在痴人说梦...不可否认，除了喜欢骂人，他一定是一个好导师，所以这是个值得追随的老板。感谢生命中的贵人每个人生命中一定会出现几个贵人：他们帮你解决温饱问题；他们为你指点迷津，引导你走向前路；他们以身示范，带你增长见识；他们慷慨大方，为你的成长消耗资源；...希望各位早日找到贵人，并且帮助你的贵人。好了，今天的分享就到这，想要更多交流可以加我微信：

原创不易，求分享、求一键三连书接上文：待链接这是《大明王朝1566》读书笔记系列的5、6集，胡宗宪被清流严党左右夹击，改稻为桑国策执行不力，并且严党纵容手下犯下毁堤淹田的罪行，一时间天怒人怨，胡宗宪即将进京对嘉靖皇帝做事故汇报，所有的事故汇报都不会是一件容易的事情...失控的严党因为胡宗宪的分洪、马宁远的供词，事件发展超出预期，不但原计划得不到实施，一团暗火正在蔓延。原本严世蕃并不在乎黎明百姓生死，但诚如杨金水所言有些事情不上秤不足四两，一旦上秤一千斤都打不住，毁堤淹田之事一旦做实，舆论再被清流一引导，马上就是万劫不复之地，严世蕃不敢再瞒下去，马上上报给八十岁的老父亲严嵩。严嵩了解情况后嘴在颤抖，连着头和胡子都抖了起来，一下子有老年中风的迹象，严世蕃见此情景，忍不住开骂：真是人心似水呀，我们能扶起胡宗宪，就能把他踩下去，我这就弹劾他！严嵩大怒：我问你，我问你们，毁堤淹田是怎么回事？严世蕃等不敢隐瞒：改稻为桑国策推不动，胡宗宪首鼠两端，不淹田改不动，淹田农民没选择就改动了。“民可使由之，不可使知之”，反正都要改，老百姓不体谅朝廷难处，便只有此法。胡宗宪明明报个天灾就糊弄过去了，非要上书“河堤失修”，妄言三年不改，国库这个样子，哪里等得了他3年？严嵩叹了口气：八十一了，这条命也该送在你们手里了，我先进宫面圣吧...严嵩面圣的结果是浙江知情的三个体系：项目负责人胡宗宪、宫里代表杨金水、清流代表谭纶，一起进宫面圣。正所谓兼听则明，偏信则暗，嘉靖其实管理手段很高明。事前摸底事前吕芳嘱咐杨金水：你什么都没瞒我，我自然不会瞒皇上，毁堤淹田的事皇上都知道了，你去把细节说清楚就好。杨金水瞬时六神无主：那我这回的罪过...吕芳：你也是为了宫里好，难得的是你不隐瞒，便是大忠，一两个县嘛，皇上心里揣的是九州万方。杨金水见到嘉靖几个来回后，把毁堤淹田的事交代清楚了，因为嘉靖怀疑胡宗宪陷入党争，所以根本没关注毁堤淹田，开始围绕胡宗宪展开：你觉得胡宗宪这么做是为了什么？杨金水回答：奴才觉得胡宗宪至少有三个心思，第一胡宗宪肩上担子重，倭寇闹得厉害，他害怕百姓失去土地激起民变，到时候内忧外患他担不起罪过；第二清流派谭纶在他身边，可能受到什么影响；第三，他对老师严嵩有感情，但并不认可严世蕃。嘉靖对事件全貌有所了解，并且也觉得杨金水忠诚可靠：吕芳，你用的这个杨金水还是得力的，明里不要赏他，暗里给点什么吧...于是，毁堤淹田的事情嘉靖可以说是问了，也可以说没问，初次汇报就结束了，经过这次摸底，嘉靖已经对改稻为桑以及毁堤淹田全貌了然于胸，接下来他需要知道的是胡宗宪等各方面对于改稻为桑的态度，以判断改稻为桑该如何执行下去。潜滋暗长胡宗宪在面圣前夜想拜访八十岁恩师严嵩，却被门房拦在了府外，胡宗宪请求再三，门房才答应去请问，由于年老精力衰退，严党事实上是严世蕃在把持，这时严世蕃正在帮胡宗宪写辞职信：臣上不能为君分忧，下不能解民之困，微臣昏聩，误国误民，请辞...严世蕃看到门房知道胡宗宪在府外：你告诉胡宗宪，公事朝堂上谈，至于私事，严府跟他胡宗宪无私可言！门房有些踌躇：这样是不是太伤人了？严世蕃咆哮道：伤你妈的头！最终胡宗宪失落的离开。PS：其实无论出于何种理由，胡宗宪在面圣前见严嵩都是错误的，因为要考虑多疑的嘉靖，不能当着嘉靖的面窜供啊！另一方面，严党在商讨明日如何面圣，严世蕃等认为胡宗宪已经把毁堤淹田的事项上报给了嘉靖，而严嵩始终相信胡宗宪的为人：一切等胡宗宪来了再问，他应该来了呀，你们去问问门房，他到了叫他立刻来见我。严世蕃：我刚问了门房，没来。爹事情已经昭然若揭了，胡宗宪早已投靠清流，他不会来了！严嵩沉默了会，接着肯定的说：他一定会来...天家无私这个时候，清流党也在裕王府商讨对策，高拱有一样的担忧：明天谭纶要见皇上，我们今晚不适合见谭纶吧？这个时候总有一人是清醒的，张居正道：不见正示人以心虚，谭纶本是王爷府上出去的，没有不见的道理，王爷本是皇储，出了这么大的事，关心国事才是应有的态度。高拱：关心也不在今晚，如果明天皇上问起，王爷如何回答？后面万历皇帝他娘李妃道：该怎么回答就怎么回答，张居正说的是正论，父子一体，没什么好隐瞒的。随后裕王召见谭纶，而后让冯宝把事情禀告给吕芳，以对嘉靖明志：天家无私，父子一心。至此，嘉靖、清流更为了解事件全貌，由于严世蕃的阻挠，严嵩对细节有些抓瞎。左右为难在胡宗宪面圣之前，严世蕃居然直接主动找到了胡宗宪，如上所述：严党现在有两项罪责，一是国策执行不力，二是毁堤淹田，所以作为当事人的严党是不适合见胡宗宪的，他们跟裕王他们的情况不一样，裕王他们只是监督方，在这次事件里面没什么干系，那么又是什么原因导致严世蕃要提前见胡宗宪呢？严世蕃毫不客气：我听说，你手里有一份毁堤淹田的供词？胡宗宪：我这里没有这样的供词；严世蕃面色贴冷：没有最好，有也不过只是我父子二人罢官革职，可别忘了，自古二姓家奴都没好下场，我们倒了，你也进不了内阁！见胡宗宪沉默不语，严世蕃怒火中烧：你执意要把供词交给裕王清流，作为改换门庭的见面礼了？胡宗宪不再沉默：世蕃兄，你可以用这个心思度天下人，却不能度我胡宗宪，还有，恩师严嵩已经八十一了，你可以不念天下苍生，但还请多考虑自己的老父亲！严世蕃咆哮道：你有什么资格教训我，大明两京一十三省是我肩上担着的，天下苍生还轮不到你来说，我就只问一句，改稻为桑的国策，你到底能不能做？胡宗宪沉默一会道：近三年万难执行。严世蕃气得发颤：我们父子怎么都瞎了眼，用了你到这么重要的地方做封疆大吏？胡宗宪慢慢站起来：这个封疆大吏我也早就不想做了，你们可以上奏皇上，立刻革了我！正中下怀，严世蕃拿出辞呈递给胡宗宪：这可是你说的，辞呈我帮你写好了，自己交上去吧！所以严世蕃见胡宗宪目的有三：确定胡宗宪会不会以毁堤淹田供词投靠清流；让胡宗宪自己知难而退；一刀两断；另一方面，还在苦苦等候的严嵩老眼中终于浮出了难得一见的伤感，呆呆的说道：胡宗宪不会来了，人心似水啊...待君以诚，待师以忠终于，国策执行不力，又引发毁堤淹田事故，几方势力，陈列朝堂，君前奏对，开始汇报。已经了解事件全貌的嘉靖率先开口：胡宗宪，你这次先斩后奏，连杀严嵩的人，宫里的人，你不怕他们给你穿小鞋，这里面有文章嘛？此话一出，严嵩倒先坐不住：回皇上，率土之滨，莫非王臣，大明朝所有的官员都是朝廷的人。嘉靖微微一笑，朝廷？朝廷不过几座宫殿罢了，饭还是要分锅吃的，裕王，你府上谭纶倒是个人才，之前你请旨想放到浙江历练，现在历练的怎么样了？之前胡宗宪感到自己深陷风波，不想牵连谭纶，于是提前将他调往戚继光做参军了，这算是个不在场证据，于是裕王道：回父皇，谭纶先帮了胡宗宪一段时间，后来一直在戚继光处做参军，谈不上什么建树。嘉靖连刺严党、清流，一时间大殿出奇的沉寂，背锅的时候到了！胡宗宪抬起头：回皇上，臣本朽木之才，蒙受皇恩，委以封疆重任，所以臣的一切作为都是一人所为，不会听他人指使，也没人能左右臣的本意。此次未能推行国策又引发这么大的水灾，一切罪责皆是臣一人之过，更与他人无关，这是臣的辞呈，请求皇上批准！胡宗宪一肩挑起所有罪责，对于了解全貌的嘉靖和裕王很是意外，对于不了解全貌认为胡宗宪另攀高枝的严嵩也很是意外。但嘉靖继续试探：河堤失修等同丢城弃池、并且扰乱朝廷改稻为桑国策，要治罪的话，革职就完了？胡宗宪不为所动：雷霆雨露莫非天恩，臣听凭发落！嘉靖非要继续刺破：去年朝廷才花了二百五十万两银子修河堤，一场大水就堤塌成灾，你事前一点觉察都没吗？有些事，不上秤不足四两，一上称一千斤都打不住一时间，严嵩、吕芳、裕王三派势力都真正紧张起来了，胡宗宪一言足以颠覆一个时代。胡宗宪决心维护严嵩到底：是臣失察之罪，这是马宁远的供状！一时间大殿空气凝固，严嵩紧闭双眼像是准备接受审判，裕王心神激荡，但又尽力不露声色，吕芳表情复杂。嘉靖打破了沉寂：严嵩，你知道供状写的什么吗？告诉你吧，全是河堤失修的详情！一时间严嵩、吕芳松了一口气，裕王依旧不动声色，至此毁堤淹田一事在明面上算是告一段落，接下来进入胡宗宪的去留问题。首先胡宗宪确实国策推行不力，并且没有动力继续推行，其次倭寇横行还需要胡宗宪镇压，所以最终的结论是胡宗宪不再担任毁堤淹田的第一负责人，后续一心剿灭倭寇，协助打开海上商路通道即可。最后嘉靖叹了口气，对早已泪流满面的胡宗宪说：朕知道你们难，朕也难，所以我们都勉为其难吧。那个谭纶，该历练还是继续留在浙江历练吧。事后，嘉靖疑惑道：吕芳，你说着胡宗宪到底哪路神仙，居然把我们都绕进去了。吕芳感慨道：胡宗宪是左右为难，被夹在了中间，苦啊。以后严党的人不再认他了，以他的为人也不会投靠清流，浙江不能乱，绕了一圈改稻为桑还得推行，两头不买账，不累死也要愁死。嘉靖沉思道：朝廷不可一日无东南，东南不可一日无胡宗宪，剿倭要靠他，安抚百姓也要靠他，不能让他累死，也不能让他愁死，国库没银子得靠严党去弄，八分归国库两分归他们朕也认，七分归国库三分归他们朕也能忍，他们要是还想多捞，连个胡宗宪都不能容，逼反了东南，朕也不能再容他们了！清流派到浙江的谭纶要保，可人还是不够，传话给裕王，凡是清流还奏请什么人去浙江，一律照准，宫里也不要为难胡宗宪。回归原点至此，由于国策推行不力的引发的毁堤淹田暂时告一段落，在这场角力当中，明面上达成了以下结果：胡宗宪失去国策负责人控制权；严党重新选派改稻为桑执行者；真实的情况是：改稻为桑的困难比之前更难了；浙江已是非之地，国策推行将成巨大旋涡；而天怒人怨的毁堤淹田也仅仅是作为工具人角色在这次君前奏对中充当故事背景，他好像出现了，又好像没有出现，他看似波澜壮阔，却最终只是泛起一丝涟漪...所以，国策继续推，只不过严党需要一个冤大头去当这个替死鬼。清流不清裕王回府后，谭纶充满期待问道：结果怎么样？神童张居正再次预判成功：一切在汇报前已成定局，皇上依旧需要严党找钱，这个会议开不开其实结果都是一样，只不过多一个把柄罢了。裕王：那胡宗宪请求朝廷给浙江拨粮赈灾总该答应吧？张居正摇了摇头，看着裕王吃惊并有些愤怒的表情：严党需要浙江丝绸大户低价用粮食兼并百姓田地，美其名曰“以改兼赈，两难自解”，更是刺激了官商勾结罢了。裕王望着张居正：那我们能给胡宗宪调拨粮草吗？张居正：王爷，说句你不爱听的话，能调，但这个时候我们也不会给他调了。裕王一怔：这是什么意思？张居正一字一顿：干脆，让浙江乱起来！严党把持朝政二十多年，大明早已千疮百孔，之所以能维持全靠逢迎圣意，宫里需求无度，他们又层层盘剥，才有这么大的亏空。改稻为桑也是为了补亏空想出来的办法，这么大的事，连胡宗宪都知道一年绝难施行，可他们等不得，底下人又认为是发财机会，才干出了毁堤淹田这般伤害天理的事，不过挖百姓的肉补他们的疮罢了，皇上对此熟视无睹。好不容易出个胡宗宪苦心孤诣，严党也视若仇寇，连一个胡宗宪都容不下，这也是他们气数该尽，长痛不如短痛，这一次干脆让浙江乱了，就当我大明身上烂了一块肉，这块肉一烂，严党那个脓疮也就是该挤的时候了。震耳发聩，裕王怔住了：谭纶，你怎么想？谭纶：是大谋略，只是要苦一苦百姓了。谭纶被李妃（后面万历他娘）打断：王爷是未来的皇上，大明所有的百姓都是你的子民，哪有看着子民受难，君父却袖手旁观，胡宗宪尚且知道爱惜自己任地的百姓，你们难道连个胡宗宪都不如？大明不是严家的大明朝，更不是他们下面贪官豪强的大明朝，他们可以鱼肉百姓，我们不能熟视无睹。张居正等被激得面红耳赤：天地有正气，王妃所言是正论，浙江大局虽然无法挽回，但对那些受灾的百姓，我们确实应该争一分是一分，民心不可失！裕王深深忘了李妃一眼：谭纶，你在浙江时间长些，有什么办法能帮助胡宗宪，让百姓少点苦？谭纶：如果百姓田地被贱卖了，那么我们需要保证他们有粮度过灾年，这次汇报后，实际上浙江的负责人是郑泌昌，如果市长、县长都是他们的人，有粮也到不了百姓手里，那么浙江不乱也得乱了。PS：前面已经说了，现在的浙江就是一是非之地，很容易有去无回，这种情况下只有三种人愿意过去：书呆子，看不清形势的人；为保护百姓而慷慨赴死的人；准备火中取栗，秀操作的人；而前两种人很快就凑齐了，一个叫高翰文的书呆子提出以改兼赈，两难自解的理念，被严党忽悠着去做了市长...而清流这边就盯着了本剧的主角：海瑞，海刚峰了...国士无双海刚峰浙江是巨大的旋涡，淳安更是一块死地，海瑞还在给家人做工作：阿母，你知道我们这边的田是多少石一亩吗？丰年五十石，歉年四十石。朝廷调儿子去浙江的那个淳安，现在田被豪强逼得只能卖到八石一亩了。朝廷为了补亏空，在浙江施行改稻为桑，却被当地官商抓住机会认为是个发财机会，为了贱买百姓田地不惜毁堤淹田，百姓糟了灾，也不贷粮给他们度荒，就为逼着百姓卖田活命。儿子不得不去替百姓争一争。海母：那么多大官不争，叫一个知县去争？海瑞：阿母，这里面还有很多情形儿子也不清楚，但几十万百姓总要有个人为他们说话，为他们做主。海母沉思良久，艰难的一叹：你去吧...于是，高翰文、海瑞和王用汲同时赶赴浙江，对海瑞来说，开始了一条不归路：好了，今天的分享就到这，想要更多交流可以加我微信：

原创不易，求分享、求一键三连这是《大明王朝1566》读书笔记系列的「2-4集」，从国策执行到天怒人怨。败因初现上下文回顾书接上文：《大明王朝》雪崩前，精英们的狂欢江浙一带善产丝绸，一亩丝绸价10w，一亩田价1w，如果多点桑田，少点农田岂不妙哉！嘉靖十分满意：还是吵架好，一次吵架出了一条国策嘛，「改稻为桑」，这个好，这个「国策」由严嵩你的弟子「胡宗宪」去推行吧！上集我们聊到，在一次年终预算会上，一项「正确的战略」被提出来了，他就是「改稻为桑」而这项国策提出的前提是国库空虚，入不敷出。映射到我们当今时代，就是很多公司赚钱速度比不上花钱速度，于是想了一个很不错的新产品，希望创造更多的营收，以便弥补亏空。正确的战略，清晰的路径，强大的势能，似乎万事俱备，那么能否落下去呢？部门墙与黑盒之前我们探讨过公司规模扩大后的两大问题部门墙导致的巨大「耗损」；黑盒导致的「冗余」；结合上述认知，回到剧情，徐阶本身也在疑惑：但愿浙江改稻为桑的事能办好。而神童张居正，洞若观火：办不好的，「利令智昏」，办法本身是好的，但实际执行起来，只是给当地豪强借口兼并农民田地罢了！浙江倭寇横行，若百姓被压过甚，一旦激起民变，不出数月大乱将起。严嵩作为奸臣首领，自然知道当前情况不容乐观，但是每个人对不容乐观的定义、「尺度」不一样，具体到奸臣中下游不容乐观可能的解释是「皇上不高兴，这次少贪点」，所以最终不容乐观变成了经济学中的数字分配问题。介于此，高拱发言：决不能让他们得逞！既然没能阻止这个想法被提出，「下边」我们也一定要阻止这个「弊政」在浙江施行！于是，一个我们一直认为是「正确的战略」，已经被清流「定性」成「弊政」了！但是该如何阻止这个政策执行呢，张神童（张居正）将目光放在了「项目负责人」东南一柱「胡宗宪」身上。反对的力量胡宗宪本是严嵩门生，被严嵩一再提拔，这颗大树可谓深埋进了严嵩府里，无论如何不能撇清关系；并且疏不间亲，双方又是政敌，想要胡宗宪帮清流一党，可谓痴心妄想。但张居正也未必想要控制胡宗宪，只是想对胡宗宪晓以利害，让他自己「知难而退」，而这个巨大的任务就留给了胡宗宪的「好基友」谭纶身上。于是在清流一番操作，嘉靖睁一只眼闭一只眼的情况下，谭纶被安排到了胡宗宪身边。旁枝错节东南一柱底层民众虽然视野比较宅，但贵在守分，所以没人愿意主动执行「改稻为桑」国策，毕竟民以食为天，之前也没有「成功案例」，考虑风险问题，不会有人轻易尝试，这却令严世蕃党羽尤为着急。所以「不停催促浙江严党尽快落地」，于是浙江二号位郑泌昌指使马宁远踩踏农民青苗，让他们当年没收成（古代一年没收成就要饿死人），不得不卖了田地。这种激烈的行为引起了不小的事端，最终闹到了胡宗宪那里。所以谭纶与胡宗宪的首个镜头并不友好：事端执行者马宁远（胡宗宪门生）十分不满，目光如炬盯着谭纶：我们在前面拼命，别人（谭纶）在后面拆塔，干脆说改稻为桑国策还做不做，这样下去我可干不了！胡宗宪并不接话，江浙二号位郑泌昌不得不说：四个月了，改稻为桑执行不到一成，严世蕃天天责问，我没办法才叫马宁远去干...再这样下去，乌纱帽事小，人头怕保不住了...胡宗宪开始说话，却问了另一个问题：以官府的名义借贷买粮一百万石，执行的如何了？郑泌昌怔了一下：很少，大家都说缺粮...胡宗宪开始下结论了，声调虽高，但却嘶哑，这是劳累所致：那很清楚了，我是第一负责人，有问题我负责；改稻为桑是国策必须办；但如果官府借不到粮，农民当年的蚕丝也换不够粮，吃不饱饭，就会激起民变；倭寇横行又起民变，恐怕不是我一人能交代的；而宫中代表杨金水并不买单：你们政府的事情我不管，总之今年该给我的丝绸一点都不能少！胡宗宪无奈道：我会将情况一一上报，并请朝廷协助我筹集粮草，对于国策时限给予宽待。解释一下，这里是个经济学问题：农田种蚕丝正常情况下比粮食贵，但江浙官员、富商各种勾结，造成没有粮食的假象；在粮食稀缺的情况下，粮食就比蚕丝贵了，而蚕丝不能吃，农民不但需要贱卖蚕丝，还需要将农田一并卖了换粮食，可谓鸡飞蛋打！胡宗宪本可代表政府筹集大量粮食，低价借给农民，以渡过难关，但由于各方博弈，根本借不到粮食。总之，社会底层的抗风险能力极差，不过各种博弈后的牺牲品罢了，而世间又有几个胡宗宪呢？进退失据胡宗宪的项目问题上报以及求助并没有起到预期的效果，甚至让情况更糟了！严世蕃：去他妈的「无田则失民，失民则国危」，我看胡宗宪是想改投清流！严嵩不以为然：看人，看事要设身处地，胡宗宪不是忘恩负义之人。谭纶不去他好干，谭纶去了，背后就是裕王（下一代皇帝），他不可能毫无顾忌。而这个「风险预警、资源求助信号」到了公司CEO嘉靖处，更值得玩味了，因为他「根本没看」：诉苦的话，朕就不看了，有苦向严嵩和徐阶诉吧！于是胡宗宪的项目问题汇报根本没被打开就退了回来...没有表态也是一种表态，于是严世蕃可以甩开膀子干事，谨慎与否已不重要...严世蕃：你告诉郑泌昌、何茂才（江浙二号位、三号位）「不用管胡宗宪」，趁着端午讯直接把闸口搞掉，发「洪水」淹掉农田，让那些大户准备好粮食买田，我今年就要看见蚕丝！另一方面，进退失据的胡宗宪开始了跟谭纶的对话！谭纶：我有清流上层对这次项目问题上报的看法，你想知道吗？胡宗宪微微一叹：不想知道！还没等谭纶缓过神来：谭纶，我利用职权让你离开浙江吧，不要回来了！谭纶不解：你是怕这件事牵连我，还是怕我影响你？兄弟，只要我在你身边，以后追究下来，我对朝廷道尽始末，你才能脱身啊！也许是被谭纶奋不顾身的真诚打动，胡宗宪长叹一声：十年过去了，谭纶你还是没长进啊，我真不知清流何以如此看重你，难道是你的天真吗？我胡宗宪「没有退路」，你这次就不该来！清流如张居正之流也不过高谈阔论之辈，书生而已！这次你谭纶来我会这样做，你谭纶不来，我依旧会这样做，如果你谭纶明天走了，我还是要这样做！所以用不着你谭纶劝我怎么做，也不用你背后张居正之流为我分析局势，对浙江的形势，我比他们清晰！我是严嵩提拔起来的，千百年后的史书上，我依旧是严党的人。那为什么你们清流还如此看重我？是因为我胡某在大事上从不误国误民，我今年都五十多了，再熬十几年就七十了，我不会让老家给我立的牌坊被拆了！你们清流都是自以为是的人，以为自己知人知势，可又有几人真知人，真知势？就说改稻为桑这个国策引起的大势吧，那么多人想利用这个机会兼并田地，浙江立刻就有一半人没了田地，他们今年不反，明年不反，后年再后年必反！到时候外有倭寇，内有反民，「我胡宗宪就是千秋万代第一罪人」！就这一点，你来不来我都不会让这一切发生！但你背后自作聪明的人，把你弄到我身边，却把这一切「搞砸了」！无论是你想劝我还是想帮我，都只造成了一个结果「进退失据」谭纶被胡宗宪一番言论惊得震耳发聩，懵在那里许久才问道：你说明白些。你谭纶不来，我依旧是严嵩门生，也可以向皇上上报问题、说明情况，将一年战略分作三年执行，我慢慢做，「事缓则圆」！你的出现为我染上了「清流的颜色」，纵使严嵩信任我，其他严党也会对我另眼相看。而今我不是清流，不是严党，皇上认为我参与「党争」想要从中牟利！至此，清流想我做的事情做不了，严党想我推的国策不能推。清流真的如此为国为民，为什么不在国策之初就将它卡主，既然流到我这里来，又何苦劝我，不过风险转移罢了。你的到来没帮任何忙，反而让我「里外不是人了」严嵩提拔我，我就是项目负责人，严党不信任我，那我早晚不会再是「改稻为桑的项目负责人」《左转》有言，君以此兴，必以此亡。我是严嵩提拔的人，终有一天，我会跟着那颗大树倒下，届时有你谭纶说句公道话，我愿足矣。毁堤淹田得到严世蕃的指示，郑泌昌、何茂才「蛊惑」胡宗宪门生马宁远毁堤淹田！嘉靖四十年，一场由人祸酿造的天灾正向浙江袭来，严党最初计划淹掉九个县，但胡宗宪分洪导致只淹了1.5个县，「这个严党带来了极大的麻烦」依旧回到经济学问题，9个县全被淹了，所有农民缺粮，那么事先囤积粮食的富商便可利益最大化，但如果只淹了1.5个县，粮价是上不去的，问题没有得到解决...另一方面，马宁远在与恩师胡宗宪对峙：马宁远：我对不住恩师，但我不这样做，恩师无法对严嵩交差，只要恩师能交差，我这条命赔上也算值了！啪的一声，胡宗宪一巴掌打在马宁远脸上：自作聪明，你知道这水有多深，居然背着我干这亘古未有的错事，毁堤淹田，伤天害理，上误国家，下害百姓！到底是谁指使你的！马宁远：恩师别问了，这件事我扛了，只要恩师不再为难，我这颗人头也算值得！胡宗宪何尝不知是谁蛊惑马宁远，叹道：你中有我，我中有你，天下事就坏在这里！他们拿你命换银子，完了你还得死心塌地保他们，什么国策，「最终又有多少能进国库」？这一次他们不是利用你，而是想要胁迫我啊！严嵩恩师八十岁了，却被这群人围着身败名裂，哎...果然，后续郑泌昌、何茂才将全部罪责丢给了「胡宗宪门生、亲信」马宁远身上，马宁远悔恨已晚...至此，国策执行一半，已经到了「天怒人怨」并且一发不可收拾的地步了，再这种背景下，有几件事情即将发生：胡宗宪进京做国策推行不力的事故复盘；胡宗宪被踢出改稻为桑项目组；主角怼神海瑞即将粉墨登场；结语回到现实，我们不得不思考几个问题：好的战略、好的产品就一定能够很好的落地吗？有了「尚方宝剑」机制流程就能很好的推行吗？个人的能力强弱，就一定能绝对影响最终的成败吗？看了这三集，我相信大家会有不同的看法。从「项目执行」角度，作为项目第一负责人胡宗宪身上，他能力不可谓不强：项目风险识别能力；全局视野；本身影响力；对局势的掌握判断无一不准；那么就这么个拥有大格局、大视野、大能力、大能量的人，为什么就寸步难行了，项目怎么就鸡飞狗跳了，甚至引发了地震级事故呢，这一切值得你我深思...想要更多交流可以加我微信：

原创不易，求分享、求一键三连这是《大明王朝1566》读书笔记系列的「第一集」和「最后一集」危机四伏《大明王朝1566》是我很多年前看的一部电视剧，前后看了三次，他首次改变了我的世界观，冲击极大，从那以后我看世界的角度都不一样了...后来如果有同学问我「管理该看什么书籍」，我都会推荐这部剧，我相信这部剧可以带给大家不一样的东西，所以这里跟大家再过一次这部神剧。无雪的除夕经过近两百年的发展，嘉靖是明朝第十一位皇帝。在时间线上，再有一百年，明朝就要灭亡了：瑞雪兆丰年，但嘉靖三十九年一冬无雪，这意味着来年收成不好，一时间「流言四起」；国库空虚、官俸难发、天怒人怨、火延万寿宫...在这危机四伏，人心浮动中，故事正式拉开帷幕钦天监（可以认为是天气预报者）周云逸，「不务正业」非要犯上胡言：宫内开支无度、民不聊生，这是上天示警...「冯宝」一声轻叹，示意小太监杖毙周云逸，一时间宫内噤声，似乎问题已经解决，又似乎什么危机在持续酝酿，好像有一个惊声马上就要刺破长空，接下来发生了以下事件：嘉靖帝罪己诏，闭门祈福；各级官员纷纷请罪；「年底述职大会即将召开」！那么这个「锅」到底该砸到谁的头上，谁又该承担众怒的出口呢，团队负责人嘉靖一直在思索着...正在一筹莫展之际，天降大雪，冯宝大喜过望，示意手下：谁敢对上报「祥瑞」就马上打死，说着自己飞奔着去给嘉靖帝报喜了...而此事，也被报告给了「大太监吕芳」，吕芳眉毛轻跳，其他太监一脸不满...当冯宝见到吕方时，吕芳只是一句：我还以为皇上一高兴就赏你进了司礼监呢。冯宝脸色突变，在大雪中跪下，不断自责...吕芳没有过多停留，因为马上要年度述职大会，故事第一个高潮即将来临。年终述职&君前奏对年终述职分为三个派系：嘉靖、吕芳为首的大内；严嵩、严世蕃为首的「奸臣」；徐阶、高拱、张居正为首的「清流」；PS：这时候千古一相张居正还很稚嫩三方各怀心思，开始了这次年终总结，首先依旧是第一步：「说预算、说报账」由内阁话事人严嵩开场：去年发生了很多事，大家都很辛苦，好在今天雪一下，很多问题都迎刃而解了，全是皇上积善积德，来年大家继续努力！调定的皆大欢喜，可清流并不搭话，嘉靖坐在后台默不作声，严嵩继续带动节奏：清流们，你们管财务，去年的报销都压着你们那里了，给大家说说什么情况吧清流代表徐阶开始慢条斯理的应对：有些预算报销我们过了，有些没敢过「奸臣」喷子代表严世蕃开始发难：什么？哪些预算不能通过？徐阶：兵者国之大事也，所以兵部的预算我们批了；但吏部（人力资源）和工部（给皇帝修宫殿）超支太大，没有批。严世蕃吃了一惊，因为往年徐阶顺从非常，为何今年一反常态？事出反常必有妖，一时间嘉靖、吕芳、奸臣全部都在清流身上看到了周云逸的影子严世蕃持续发难：各部门做预算时你们都在，「签一个部门，不签一个部门」，你们到底要做什么？清流党喷子代表高拱开始发言：严世蕃，我们是公司的财务，不是「我们的财务」，吏部和工部也是大明的部门，不是你的部门，所以一切是按章办事，如果全部要按照工部的规则做事，那你来做户部负责人就好啊。严世蕃没想到高拱竟敢「公然」反抗，不由得一愣：你们是户部负责人，我说你们的户部有什么问题，工部当然不是我个人的团队。但之前做预算，你们也在场，如果干不了户部的工作或者说不愿意干，可以说出来，耽误朝廷大事，你们负的起责？高拱居然不怕威胁：了不起辞职，看见你们提的报销，我昨天就不想干了，你觉得谁合适，让谁干就可以了。严嵩制止了闹剧，问道有什么困难，嘉靖持续关注的听着。宫里代表吕芳警告发言：有事说事，别扯辞职，谁该做什么官，不是你们说了算，是「我们」说了算的！高拱开始说正事（正事往往就是数字）：去年营收100w，年初做预算的时候报的90w，这当然没问题。但是昨天报上来的报销却是150w，居然亏空了50w，这让我怎么批？这一指责非轻，严世蕃开始反击：徐阶，我们昨天写申请的时候你就知道，为什么现在拿这个说事？徐阶：看过、说过也不是要「同意」，毕竟核查也需要时间。外面辩论已经白热化，而话事人嘉靖却一声不吭，多年以来他有一套自己的方法论：解决方案只要不是自己提出来的，自己就不会有锅，所以办法由下面人去想、去争、去做，做对了他就认可；做错了也不是他的责任。万稳万当，不如一默，任何一句话，只要不说出来，你就是主人；一旦说出来你就是那句话的奴隶。所以，这笔钱如果嘉靖认可，他就敲钟表达，不认可就不敲钟，而敲钟说明了什么，也什么都没说明。大殿上，言语交锋仍在继续，最终在「宫里一笔超支」冲突白热化...严世蕃眼露杀机：我就知道你们算来算去，就是为了算到皇上头上！高拱不得不反击：我没那么说，严世蕃你如果想杀我就自己动手，不用欲加之罪。眼看情势所急，徐阶打断了高拱：高拱，这是会上讨论，没人给你加罪；然后严世蕃，工部账款有问题，财务提出疑问，这难道不合理？杀气瞬间被消融，宫里代表吕芳发言：徐阶说得对，大家各司其职是对的，严嵩你把这笔账说清楚吧...一阵拉扯之后，神童张居正开始发言：这些报销，我们当然都可以签字，但是凡事预则立不预则废，今年为什么我们一再为难，因为公司账上已经要没钱了，如果今年还像去年超支，那公司迟早完蛋！严世蕃继续胡搅蛮缠，那你意思说公司不该兴建水利，就为皇上修个房子就已经把公司修得山穷水尽了？张居正：我不是这个意思，那么严世蕃你认为今年还应该像去年那样超支吗？严嵩不再回答问题，直接给事件定性：吕公公，这高拱、张居正是奸臣！在没证据情况下，很少有人会在公开场合撕破脸，那严世蕃的底气是什么呢？显然，严世蕃这句诘问并不高明，于是收到了高拱的会心一击：呵呵，「奸」一个女一个干，我高拱至今一个糟糠之妻，倒是严世蕃你昨天才娶了16岁的九姨太，老夫少妻，这个「奸」字，可能到不了我头上。严世蕃被击得恼羞成怒，不得不放出底牌：不要东拉西扯，我看你还有一些人就是周云逸的后台！周云逸毁谤朝廷时，为什么把那些财务数字说的那么准确，你们户部在背后做了什么，是谁在背后指使，怎么？敢做不敢当！现场已经到「鱼死网破」的地步了，吕芳不能擅权，这个时候话事人再也不能躲着，要崩了！终于，千呼万唤始出来，嘉靖必须「平息风暴」：严嵩，严世蕃说毁谤朝廷的周云逸有后台，而且后台就在「你所管」的内阁，你说谁是他的后台？这是一道送命题，答不好严嵩就不能坐内阁第一把交椅：回皇上，这里没有周云逸的后台。嘉靖显然不想放过他：那他怎么知道那么多财务数字？严嵩不以为意：朝廷无私账，所有预算使用都有公示...一场即将发生的短兵相接，被嘉靖、严嵩几句话化解，严世蕃一脸不可置信。清流、严世蕃都不理解，明明清流党已经被逼到墙角了，为什么严嵩会帮他们说话，嘉靖却跟严世蕃说：看着你爹做什么，你丫还太年轻，好好学着吧！严世蕃依旧想做最后一击：禀告皇上，高拱他们所述和周云逸如出一辙，这才让臣不得不怀疑...嘉靖微微一笑：如出一辙也没什么不好，现在想想周云逸其实也是忠诚，只不过不知进退扰乱朝政罢了；因此打死未免可惜，而且他还有一大堆孩子，吕芳，你该管管你的人了，给周云逸家拨点银子，从大内拿！嘉靖继续敲打：家事国事天下事，严世蕃，你九姨太怎么回事？严世蕃惊慌失措之际，嘉靖笑笑：私事无妨，心思用在公司就好进退有据，三言两语，嘉靖将一场风波消散无形...接着，嘉靖进入正题，几轮敲打后点名张居正：张居正，你刚才说「凡事预则立不预则废」，并且说只要海路通畅，每年就可以开源一千万白银，我想听听你的意见。张居正：对的，只要海上倭寇被清理，商路通畅，那么我们每年...还没等张居正说完，严嵩「抢过」话头：不错，张居正跟我聊过，今年正准备干！张居正一时间愣住了，严嵩持续输出：江浙一带善产丝绸，一亩丝绸价10w，一亩田价1w，如果多点桑田，少点农田就可以了！嘉靖显得很兴奋：那么农田少了百姓怎么办呢？严嵩道：从外省调拨啊...嘉靖十分满意：还是吵架好，一次吵架出了一条国策嘛，「改稻为桑」，这个好，这个「国策」由严嵩你的弟子「胡宗宪」去推行吧！于是在一次年终预算会上，一项「正确的战略」被提出来了，他就是「改稻为桑」而后都是一些「小事」周云逸的后台裕王，下一代皇帝，正在焦急的等清流们汇报战况；裕王有了儿子，也就是后面的万历皇帝；冯宝在雪地里被冻成了冰棍，被吕芳私下传授；这些内容我们后面再说，然后我们马上进入最后一集。阴阳对垒，江山之说最后一集，海瑞因《治安疏》获罪，而嘉靖大限将至，在李时珍出拿了兴奋剂向天借时，一方面要给儿子裕王以及孙儿万历上「最后一课」；另一方面，嘉靖一生聪明绝顶，最是喜欢在文字上戏弄群臣，却不想最后杀了个海瑞出来，他也想在人生最后时刻「教海瑞做人」，正是：乾上乾下，合成的乾卦就在今朝！江山之说于是三代皇帝嘉靖、隆庆、万历，与海瑞四人同居一室，嘉靖与海瑞阴阳对垒：嘉靖开始带节奏：此人有一外号叫“海笔架”，原因是他当年在福建做教育部部长时，上司来了，两边官员都跪下，他站着不愿下跪，中间高两边低，由此博得笔架美名，可见此人「从来就爱犯上」海瑞顺着嘉靖，却依旧是表己心志：臣若为笔架，当为大明书写丹青，不为犯上。嘉靖显然不接招：汝非笔架，你看我们祖孙三人坐在这像什么？嘉靖想告诉嘉靖，我祖孙三人才是大明笔架，才能书写丹青，而不是你，而海瑞并不接招。嘉靖示意孙儿，万历：回皇爷爷，我们祖孙三人坐在这里才像个笔架嘉靖开始发难：海瑞，你可认可世子的话？海瑞不愧本剧第一怼神：回陛下，臣眼里不是笔架，而是大明江山的山字。海瑞接着解释：皇上、王爷、世子就是大明江山的山，群臣和百姓才是大明江山的江。初期嘉靖想围绕笔架展开，书写丹青就是皇权的象征，嘉靖想点播海瑞要识趣，忠与直是好事但不能过度，从而想延伸出过度会有甚多伤害的话题；而海瑞显然不买账，他认为大明天下是天下人之天下，皇上就应该任用清流，反对奸臣，于是引出了「江山」二字从治理天下的角度，自然是嘉靖更有发言权，于是抛出了本剧排名前三的金句：似是而非！如果我们是山，你们是江，江山滔滔排山而去，那江和山又有什么关系？海瑞一时语塞，嘉靖持续发功：天下兴亡多少事，悠悠，不尽长江滚滚流。所谓江山，古人称长江为江，黄河为河，长江水清，黄河水浊，长江在流，黄河也在流。古人云，“圣人出，黄河清”，但黄河自古就未清过。长江水灌溉两岸数省之田地，黄河岂非母亲河？「只能不因水清而偏用，亦不可因水浊而弃用」，自古（帝王之术）皆是如此。这个海瑞不懂此理，想要朕只用长江而废黄河，朕其可乎？黄河泛滥便要治理，这就是为什么朕罢黜严嵩，杀严世蕃；但如果长江泛滥，也需要治理，这就是朕为什么杀杨继盛、沈炼、罢黜杨廷和夏言。嘉靖见海瑞一时有点懵，心里得意，继续补刀：比如这个海瑞，自以为清流，将君父比作山，却以《治安疏》淹没了山头，这就是泛滥，这就需要治理！若朕杀了他，海瑞名字就在史书，朕却留一个滥杀清流的罪名，那这种清流该不该杀呢？薛定谔的贤与奸在这一回合，海瑞完败，而后嘉靖与儿子进行了最后一段对话。嘉靖：楚王死了，没有子嗣，我们朱家欠百姓太多，这份田地全部还给百姓！第二，我死后，你要赦免海瑞，张居正说海瑞是「国之利器」，这话说得平常，海瑞可为大明神剑，以后用他对付贪官污吏，或推行机制，此人可一往无前，所向披靡！第三，海瑞认为大明应该君臣同治，以民为本，朕御极四十五年，从来都是独治，你不行，你太弱了，多多任用贤臣！裕王：请问父皇，谁是真正的贤臣。嘉靖：「没有真正的贤臣」，贤与不贤，有时候由不得他们，「贤时便用，不贤便罢」朕先后为你安排了徐阶、高拱、张居正，你依次用之即可...裕王泪流满面：请问父王，三人之后又该当如何？嘉靖茫然道：那只有天知道了...接着，本剧落下帷幕...聪明人的游戏剧情回顾故事从嘉靖三十九年开始，千疮百孔的大明展开了一次年终述职：剧中没一个蠢货，全部都是「聪明人」；国家收入一年不如一年，在连续入不敷出情况下，国库将空；清流、奸臣两党势如水火，却在嘉靖的操作下又和谐共处；这批人没彻底的坏人，甚至奸臣提出的战略都是对国家有绝对帮助，并且奸臣十分想战略推行成功，甚至为此不择手段而就是这批聪明人，一点一点将这个「千疮百孔」的国家搞得更加的「民不聊生」。当所有人都认为问题是「奸臣」时，嘉靖罢黜了奸臣，徐阶成内阁话事人后清流一家独大，而情况没有好转，反而「更糟糕了」！海瑞的解法那到底是奸臣有问题还是清流有问题呢？海瑞将矛头指向公司第一负责人嘉靖：视国为家，一人独治，予取予夺，置百官如虚设，置天下苍生于不顾。这就是病根！然后说出了自己的解法（与沈一石一致）：我大明拥有四海，倘使朝廷节用以爱人，使民以时，各级官员清廉自守，开丝绸、瓷器、茶叶通商之路，仅此三项即可富甲天下，何至于今日之国库亏空!上下挥霍无度，便掠之于民；民变在即，便掠之于商。所以海瑞的解法其实可以总结为一句：皇帝以身作则，亲贤臣远小人而最后一集也给出了答案，严党倒台后，之前的清流徐阶似乎又变成了“奸臣”，国库依旧入不敷出，依旧民不聊生，所以海瑞的解法太过「理想化」，且不稳定，一旦出现个不靠谱君王，那就全完蛋。张居正的解法当时的千古一相张居正是怎么看待问题的呢，由以下问题展开：藩王不纳税，官绅也不纳税，朝廷的赋税全压在平民百姓身上，百姓不堪重负，就只能将田土卖给藩王或者官绅，如此兼并下去，总有一天国库一空如洗，百姓也一贫如洗！再不改制，便要改朝换代了！这段话其实海瑞也说过，不同的是，海瑞寄希望于向皇帝进言，让皇帝提高自身品格，然后因为皇帝的品格提升了，所以大臣的品格提升了，最终百姓的日子好过了。就这点来说，张居正明显更高明！张居正不光有想法，并且想法大胆且彻底，为了实践他的理想，张居正早早就在布局，他直接押宝第三代皇帝万历；作为帝师，在万历幼年期，张居正有足够的势能（影响力）去实践他的理想，而他也确实带来了「万历中兴」，成功为大明延长寿命。所以，张居正是无敌的。嘉靖的解法作为本剧的智力、格局天花板，嘉靖自然比张居正及海瑞更厉害，他也早早发现了这些问题，他知道朝廷问题的根源不是贪官污吏，而是特权阶级。特权阶级导致了贪官污吏，这是一个结构性问题；权力导致腐败，绝对权力导致绝对腐败，权力一方需要监督，而特权阶级是不受监督的，或者说监督失效的只不过他初期没有动力去解决这一切，后期虽然将楚王的田地分给了百姓，但也只能解决一小块问题。嘉靖寄希望于自己的儿子用「海瑞去推行新制」，却不曾想自己的儿子也没活几年，更未曾想，张居正后期一骑绝尘，秀的飞起！什么是新制现在回答一个问题，什么是新制，剧中所谓的新制其实依旧是我们前面说的「利益分配机制」，嘉靖需要一套新的利益分配取代老的：这里有一笔费用（资源），那么首先应该盘清楚他会被用到几个地方；如果这个资源（钱）没被用到自己想要的地方，那么就要调整他的比例；比例调整的时候要慢慢替换，用新的结构替换老的结构，太快容易拉着蛋；最终拿到最优的分配比例。当时嘉靖的问题是挥霍无度，掠之于民，民变在即则掠之于商，这种长时间的「苦一苦百姓」，而后再「苦一苦官员」，导致上层侵占资源比例过大，下层苦不堪言！举个例子，我小时候家里穷，常想家里米就那么多，万一没米了怎么办？而后年纪大一点又会困惑，我现在的待遇是发小的几倍，为什么我可以拿他们几倍的待遇？但看了这部电视剧后，以上问题就迎刃而解了，首先米永远不会没有，总量都在，只是不同阶级的比例是多少的问题。回到电视剧本身，核心资源是田地，最初的比例可能是健康的：国库：皇权阶级：特权阶级：一般官员：商人阶级：民众

原创不易，求分享、求一键三连之前写了一篇个人经历介绍：34岁回顾人生，也怕中年危机！有人觉得很有帮助，有人觉得很啰嗦，但更多的是吐槽「太长了」，尼玛读完需要一个小时，谁还愿意读？所以这里特意将他拆成三篇，今天是第三篇：独立思考，寻找解法，实践落地。事实上上次因为篇幅过大，到第三阶段时候体力不支就水过去了，今天还是需要补足...为什么回来35岁危机书接上文：第二个五年，左右横跳到P8年薪100w再次回到公司时，公司变化很大！首先有件事情对我冲击很大！几个高级别同事（技术）年龄都在40岁以上，而他们都对生活抱有相当的热情，这就很有点颠覆认知了，说好的35岁危机呢？所以先终结传言，只要有良好的正循环框架以及心态，35岁危机是不存在的，但这里还有个大前提：35岁「身体危机」一定会存在，所以保护好自己的身体，为长期战斗做准备，希望你们不要尿分叉！关于第三个阶段，因为小钗正在经历，所以一些认知稍微青涩一点，请各位多多包涵，这里先回答一个问题「为什么回来」上升空间经过一年多的发展，我也不断的问自己为什么回来，一个人放弃一个工作无非两个因素：干得不爽；没有前途；当时虽然有些团队危机，但还没到「混不下去」的地步，Leader也还算友善，还有很多的操作空间；前途方面也尚可，特别是「钱途」其实还有很高的期待，基于这种情况一定是有「更」舒适的工作环境以及「更」好的「上升空间」也就是说，新环境能够获取更多的资源，这些资源能够让我有更长足的进步；另一方面，「钱途」方面也更有想象空间，那么就可以选择离职。PS：就现在来看，「钱途」肯定是亏了的...从回来这一年真实情况，有两点反馈：能获得更多的资源，也会做更有挑战的事，确实有了长足的进步；收入一块与前公司大概持平，甚至小亏；但是，以「花出去的钱」为评价标准的话，那一定是赚了，这也是为什么去年考核「拿了个C」，整个人还傻乐傻乐的。方法论与实操方法论与经历我公众号的文章其实有个特点：会匹配大量的案例，并且不厌其烦的描述细节有些同学就不太理解，比如收到了这个反馈：对了小钗，你学习的时候，对于方法论背后的案例，是会做一个记录吗，我发现每个方法论背后都有很多案例，并且有些案例「又臭又长」你为什么不直接抛出更多的方法论呢？这是很多「年轻」同学容易疑惑的问题，比如一个工作三年的同学在群里一段感悟：我今天复盘，发现了比较有用的思维模式有二十几种我的一月就是成长飞轮系统的认知，二月就是各种思维模式系统的认知「我有点入门了」然后我看见另一个同学一直在做「观点输出」这两个同学都很聪明很善于总结，但也容易碰到一个盲区：迷恋各种方法论或者底层逻辑，但是自己并没有太多实际的案例PS：只是以他们举例，并不是说他们有盲区，我们都可能遇到这个时候就要小心了。一定是先有经历再深入研究方法论，多思考是好事，但「知行合一」更重要。我前几年也不敢写管理类文章，就怕误人子弟，文章中很多案例，不厌其烦，各种佐证就是为了防止偏听偏信；其中「周复盘」其实就是素材库，为了匹配「行」这方面提供案例，有些「场景」一定是对应的职位才会发生，经历了才会有感悟，重复经历才会有收获；为什么那些案例那么冗长，却一定要写，因为案例也许才是精华底层逻辑就那么多，一个月就可以学完，那为什么懂得那么多道理却依旧过不好这一生呢？那是因为「尺度把握」历史的案例，名人的案例，可不可以，当然可以，但那不是你的案例，你需要自己去体验，这个「体验」就是关键。特别是名人的案例，都有一些特殊性，千万人才成一个，有很强的环境因素和运气成分，不完全是我们这些普通人该借鉴的。开口乔布斯，闭口马斯克，这两位大佬可与你我有任何关系，你举P9大哥的例子都好点，毕竟成千上万个案例呢。再回到一个真实案例：有个小伙伴要晋升述职了，开始研究了2周的汇报技巧，并且略有心得；但了解全局的同学都知道，所谓晋升在平时不在汇报，因为我们其实已经有一个「排序」了...述职首先是一次兜底保障，不要一些歪瓜裂枣都上位；其次是第一梯队竞争，看谁是高手中的第一；最后才是「灰色地带」的争夺，但名额有限；综上，不是说汇报技巧没用，但先得进第一梯队...如果经历不足以为关键在汇报，就会对结果预期产生极大的疑惑。难在实操为什么会提出「方法论与经历」的关系这个话题呢？因为从第三个阶段开始，存在大量方法论，甚至自己需要提出大量方法论，但是能实操拿到结果的却很少，难在实操！这个阶段后开始涉及到公司或者部门战略，不再会认为技术是核心生产力也不会认为管理有多么的牛逼，他们会更多的关注「真实世界的难题」，比如：跨部门协作如何解决；中后台的效能如何评估；项目ROI如何判断；如何有效去掉中间商；所有的这一切听上去跟玄学差不多，可谓捕风捉影，凭风造雨，其难度可想而知！各位首先得提出自己的解法，也就是「方法论」，其次去落地你的方法论，形成案例方法论由两大核心组成：1）「不可见的底层逻辑」，是一个方法论的最初解题思路；2）「可见的实践流程」，是方法论对外展示的主体，也是我们所谓的套路；形成一个方法论很难：1）「难度10分」你的眼前有一个之前从未被很好解决的问题；2）「难度80分」你千思万想形成了一套解题思路，但只靠自己显然无法验证想法；3）「难度1000分」你为了解题所需资源，在抹平障碍的路上吃了很多屎，终于最终验证了这套解题思路；4）「难度60分」你开始复盘，整理出来一套方法论，在第二次遇到这个问题时候便游刃有余了；5）「难度10000分」你开始推广你的方法论，并且取得了很多回馈，最终迭代方法论形成大家都认可的理论；如果以价值来说，发现问题价值1w，形成想法价值80w，形成实践知识突然就价值1000w了，而后的全局推广形成理论需要一个亿！能做到1000w这步已经极不容易，所谓「知行合一」就是如此，知道已经很难了，要做好需要在粪坑打滚，而你在粪坑打个滚就会有人愿意给你1000w去实践了？人与人的差距在哪，首先差距在这1000w，其次差距在这一个亿。你老板牛逼的原因，可能是他交了10个亿的学费！继续深入1000w问题，怎么一步步的老板就投了你1000w了？实操中的拉扯你的leader是第一层战略输入口，一般来说，我们是解决他的子问题，但这里会有个很大的问题：你不能期待他为你勾勒出所有细节！对细节尺度的拉扯，可能会成为很多「扯皮」的地方，最常见的一句话是：你战略变化的比我战术还快，我怎么跟得上？如果你在坚决执行老板对世界的理解，这是最大的优点，但可能也是最大的问题：因为你的工作变成了「对老板输入的解读」，这会导致你落地的内容全部圈定在了老板的思维里。一般来说，老板（你的leader）声音会大一些，所以你的想法很容易被他左右，这其中的度是我们首先要思考的，因为团伙和团队最大的区别就是是否有分工。太过「唯上」，不是健康的状态，我们需要在细分领域跳出框架，上下佐证才能形成真正的创新。创新的底色是足够的阅读量，如果要跳出老板的认知，在通篇阅读量方面超过不容易，那么就要在细分领域下足够的功夫我这里的一个思考是：老板给予20%左右的思想输入，然后就要在某一层面、某一阶段的拒绝老板思想的影响，自己独立把这20%的论点，演化论证到60%左右，拿着多出的这40%跟老板对比拉扯;毕竟老板时间有限，虽然想的广，但未必在细分领域验证的有我们深，老板想的广，我们论证深，这也许就是一个差异化补足和配合的方式。至于这额外40%的延伸对不对、好不好可以讨论、可以拉扯，但是我们已经是站在60%的场景下讨论问题了，这多出来40%的研究，就是我们跟老板叫板的底气如何从60%去到100%，里面的占比是多少，我们可以一起讨论、一起测试、一起斟酌，而这一切全部建立在「独立思考」这个能力之下。拉扯中的尺度很多年前，我有一个认知：听过

原创不易，求分享、求一键三连之前写了一篇个人经历介绍34岁回顾人生，也怕中年危机！有人觉得很有帮助，有人觉得很啰嗦，但更多的是吐槽「太长了」，尼玛读完需要一个小时，谁还愿意读？所以这里特意将他拆成三篇，今天是第一篇：建立学习正循环框架。尿分叉有感最近发生一件令人感到恐惧的事情：早上撒尿的时候，尿TM分叉了！心中一惊，恍然不觉上个月已经度过了34岁生日！突然就来到了程序员过不去的槛：「35岁危机」一时间很多画面在脑中闪回，我的职业生涯竟来到了「最后一年」如果你刚毕业在犹豫选「大公司或者小公司」，那么此文对你或许会有一定帮助；如果你正在经历技术「转型」管理期的「阵痛」，那么此文对你或许会有一些帮助；如果你正在经历焦虑的「中年危机」，那么我们可以一起诉诉苦。三个阶段，三个重点回顾工作生涯，可以将它分为三个阶段，每个阶段关注的重点会有所不同：成长模型&工作价值观第一个五年，需要建立正确的成长模型以及工作价值观；正常情况下，职场新人成长速度会非常快，这是因为这个时期多数困难只要靠自身「努力」就能完全解决。所以新人需要快速找到最适合自己成长的方式，尽快达到这个阶段能够达到的「瓶颈」，一般是5年左右可以达到这个阶段的尽头。其次，新人是一张白纸，容易被各种引导，大家需要有效的识别工作中的负能量，离这些「烂人」、「破事」远一点，没什么好处：工作3年是工作价值观形成最重要的时期，很多人会被错误引导，在第5年就变成了老油条；也有很多聪明人看到了一些「捷径」，最后价值观出了问题，老是幻想捷径，结果得不偿失。年轻人一定要注意甄别，别被带偏正确的成长模型能够帮助你快速进步，正确的工作价值观能延长你的成长周期，两者相辅相成，缺一不可，也是工作初期最重要的事情。知己所长&知己所好第二个五年，找到你适合做什么，并确认你真的适合；这个时候精要主义的方法论就很适用了（之前一个阶段不太适用）：经过不断的能力成长、势能增加，你终于获取了真正的「选择」能力：你有一定信息量和决策能力去做选择，你也会想找到既适合、又喜欢、还赚钱的事情，谁不想笑着把钱赚了呢？所以，第二个五年最重要的两件事，首先是找到自己喜欢并且适合自己的事情，其次你需要验证你是否真的适合，因为这条路走下去可能是一条不归路，不可不慎。独立思考第三个五年，独立思考能力尤为重要，尽快建立自己的思维闭环；到第三个五年，能力、心态已经得到社会的毒打，经过了一层又一层的淬炼，完全可以担当大任，专业领域方面，不在话下；心态方面可上可下。这个时候大家可能会觉得技术、管理似乎也就那么回事的，但所面临的困难却比原来更大、更抽象了。这个阶段所面临的问题，多数是无据可依，就算有相似的案例，也会因为环境不同而无法得到启示，这一切都要求我们独立思考，要求我们捕风捉影，很费脑子，所以独立思考的能力变得尤为关键。Leader告诉你10%的想法，你得抛开Leader的影响，自己补足到40%，再与Leader拉扯到60%，最终自己论证到90%乃至100%！独立思考对应的是战略能力，所谓战略能力，就是清晰描述未来的能力，你描述的越具体，那么未来就会越清晰！而所有对未来的描述只是形成想法，形成想法只是第一步，还需要搞定团队接受这个想法，公司给予资源去验证这个想法，最终还要说服真实的世界接受这个想法，道阻且跻。总结总结下来，第一个五年大半属于秀操作阶段，不断成长自身即可；第二个五年需要找到自己最适合做什么，前期的沉淀会对你今后的选择提供莫大的帮助；再后一个五年开始步入为团队、为真实世界提供解法的阶段，对独立思考的能力要求很高。小钗现在处于第三个五年的起步阶段，正在左右横跳中！接下来开始介绍小钗的第一个阶段。选择+努力≈运气小钗家里其实很穷，所以非常感谢这个社会，大学期间奖学金帮了很大的忙。而且大学环境很是公平，评价一个人也更加多维，只要付出努力，就一定会有收获，这里我们探讨《精要主义》的核心观点，关于选择：我认为多数人是没有选择能力的；比如小县城的高中生毕业生，不会考虑先选城市再选专业，他们的选择完全是因为某个莫名其妙的特殊喜好；而他们的父母的视野多半在公务员、教师、石油类稳定的工作，所以就算有建议多数时候也无效。以小钗为例，选择软件工程，完全是因为「运气好」但人穷也会有一些好处，他们特别容易拥有努力的特质，并且很容易达到「更努力」的成就，这群人从小就「能卷」所以从大学中期开始，开始过得很滋润，靠做项目赚了不少零花钱，还拥有了女朋友这种珍贵宝物，后面也很容易找到了工作，开启了第一个五年。携程无线，运气峰值十分幸运，小钗的前几年经历了三个大公司：腾讯、携程、百度。腾讯所在部门是一个分公司的小团队，里面多是工作五年以上的老同事，这种分公司的小团队，发育不好容易变成「养老院」，不适合小朋友待，但作为一个跳板还是很不错的。第一年结束我就从成都腾讯换到了上海携程，事后回顾，这个是非常重要的决定，足以影响一生。初入无线13年的携程和竞争对手打的很厉害，抢夺移动市场嘛，为扭转局势公司成立无线事业部去打这场仗，从福利策略、人才策略全部开绿灯，我愿称那年的无线为最强！运气非常好，团队有很多优秀、亲切的同学，十分有活力、跟之前的氛围有天壤之别，这个期间也认识了很多大佬。携程无线事实上可以作为成体系优秀团队的标杆，只不过由于视野局限性，关注点全部放在了技术本身，对于团队运转机制、关键流程设计、文化氛围打造，全无关注，但对当时的自己，也许也是好事。建立循环框架当时每个人有一块自己的领域，所以多数人更倾向于把自己的事情做好，但「努力是穷人的底色」嘛，下班后就跑去学习团队大哥的代码，不懂的就使劲问，也不会有人觉得烦，了不起吃个饭嘛！也是从那个时候养成写博客的习惯，这里形成了一个很好的「正循环学习框架」：工作中出现大量问题->与同事讨论解决方案->解决这些问题->晚上（周末）写博客复盘->整理知识结构->再与大佬讨论毫不夸张的说，携程的一年相当于自己之前的三年，这归功于整套正循环框架的建立。机会来袭能力不错，态度又好，天天追着团队大佬叫大哥，谁又会讨厌这种小伙子呢？于是在接下来成立框架组时，我成了最好的人选，框架组被设计为实现携程移动框架、解决团队疑难杂症。所以，我可以看见的框架更完整了，可以解决的问题也更高端了，要服务的部门也更多了，于是认识的人也渐渐多了，势能慢慢起来了。可以简单认为势能=影响力整个视野在正循环过程中变得逐渐开阔，个人也拿了连续10个月的优秀员工，那段岁月十分开心。逐渐暴露的问题随着业务疯狂发展，每个人的视野不一样，但就算是一线员工，我也深刻感受到了团队一些问题：1）加班后遗症；连续加班导致的团队疲惫，让整个团队都笼罩在火药味当中，最直观的感受是同事之间会因为一点小事被点燃，但事后大家又会感到懊恼，这些都是太过劳累导致。2）人才运营速度跟不上；业务扩展太快所以新人扩展速度也十分迅速，可能当时大Leader也没想到竟然扩展如此之快，这很有些打乱团队节奏。新人涌入后也会有一些新老摩擦，毕竟融合需要一个过程，最主要的是新人比例过高导致的结果是培训跟不上、导师跟不上，所以其实是有大量「资源在空转」但以上问题给个小半年时间就能很好的化解，但这个时候外部环境却发生了重要变化，竞争对手被「打败了」这里的打败有很多因素，市场选择是重点于是在公司角度来说，无线部门的使命结束了？于是接下来的动作是将无线事业部分拆到了公司其他团队。建立价值观从现在的视野来看，分拆是一个很好的决策，因为无线团队的整体水平明显高于其他部门，无线事业部可以认为是公司打造的一个经典案例——「经济特区」模式已经被验证的话，那么就该为公司升阶做贡献。所以将无线团队的优秀团队分到各个部门去做关键岗位的Leader，达到你中有我、我中有你后，对于整个公司的文化融合，团队协作，机制推行，技术统一都有莫大的帮助。但对于当时的愣头青来说，这是个难以理解的决定，散伙饭时几个小伙伴甚至直接哭了出来，而我被分到了公司的框架团队。在这个周期里面，我会不由自主的「放大」一些团队问题，甚至刻意的设想团队对立，整个人表现的都很丧，在一次和老板张雪峰吃饭的时候表现的尤为明显。于是下来后被玮叔当面教育了一顿：「要么忍、要么狠、要么滚」你连你的同事都搞不定，还能做点其他什么事呢？后来调整了心态，跟老大哥交流了很多，最终深刻的认识到了自己的浅薄：处于顺境的时候，自然意气风发，那么当我们处于逆境中的时候，就应该自暴自弃、消沉不已吗？时至今日，我有点什么疑惑的地方都经常喜欢请教老大哥们，我也从他们身上学到了，其实在抓技术的同时，协调推动能力也是至关重要的;因为现在很多业务都是几个部门在做。举个例子，大前端框架建设这个事，如果没有推动的话，极有可能iOS一套东西，Android一套，前端自成一套，这种对整个公司来说是一种浪费。第一阶段的尾声工作的前几年最重要的是增长自己的能力，塑造自己正确的价值观。能力增长正循环能帮你快速进步；良好的工作价值观能延长你的成长周期，两者缺一不可。一旦你发现自己的正循环模型不起作用时，那可能是两个原因：1）你的能力已经达到一个瓶颈，需要迭代循环框架以适应更高的要求；2）你的心态出现了问题，需要调整；如果以上两者皆不是，那么应该考虑换个环境，并且迅速的换个环境，这也到了我的抉择点，当时有三个选择：天猫、百度、饿了么。雪峰之前是我们的大Leader，有过几面之缘，他在携程的势能很高，所以饿了么的初创团队有很多携程的老面孔，但当时饿了么规模太小，根本不看好他们，最终我的脸被打肿了...如果当时选择天猫，可能会走和现在完全不一样的道路，虽然那时候已经有一些社会阅历，但还是因为女朋友上海的工作而选择了百度。百度这边是一个新团队，我在这里有足够的话语权实践之前的架构思想，算是一个架构能力的验证的阶段。其他同学也很愿意配合我，所以那段时光也非常开心。团队关系方面，跟深蓝成了无话不谈的好兄弟，明月和功伟后面也发展的很不错，但初期听他们去了一家叫「拼多多」的不知名公司的时候，我为他们深深的叹息，最后却变成了我为自己深深的叹息！在这个周期我在成都买了第二套房，一家中型公司的CTO武哥直接来上海邀请我回成都，于是没考虑太多也就回去了...第一阶段结语前五年的成长瓶颈往往靠自身努力就能解决，所以一定要快速成长达到这个阶段的天花板，这个阶段多一点真诚、少一些套路；多关注一点个人成长、少关注一些物质收益，将心思放到能力成长上，会对你之后产生莫大的帮助！最后，第一个五年，也许会是程序员最快乐的时光，纯粹的工作写代码，为解决一个BUG而开心，为书写一段代码而自豪，这种满足感很容易把握也很真实。大家不要看我现在的文章多以管理也业务为主，其实曾经我是个技术博主：https://www.cnblogs.com/yexiaochai/在最初的5年工作里，写了200多篇技术博客，也取得了一些不错的成绩：这里要表达的一个点是：将当前的事情做好再去思考中远期的事情，第一个阶段就是不断自我刷新，好好做技术，好好增长自己，对于一般人是最快的「捷径」好了，今天的分享就到这，希望对各位有用。「原创不易，多多分享」想要更多交流可以加群：也可以加入知识星球免费提问：

原创不易，求分享、求一键三连之前写了一篇个人经历介绍：34岁回顾人生，也怕中年危机！有人觉得很有帮助，有人觉得很啰嗦，但更多的是吐槽「太长了」，尼玛读完需要一个小时，谁还愿意读？所以这里特意将他拆成三篇，今天是第二篇：寻找喜欢和适合什么。疯长到疑惑书接上文，回成都后，开始了野蛮生长。“海归”回乡在中小型团队，只要我们不要太拉胯，话语权会比较大，也正因为如此，很多大公司出来的同学容易在这种规模的公司高开低走，我总结下来有两点要注意：1）缺少体系化的技术架构能力；这些同学之前多半做的螺丝钉类工作，缺少全局视野，之前表现的好很大部分要归功于体系加成；出了成熟的体系、熟悉的环境后，会有段时间的无以适从，而在这个阶段容易被打上了「不行」的标签。2）缺少协调落地能力；也有一些高工，技术实力过硬，但管理落地能力跟不上，之前很多协调类工作有人帮他补位，在新环境中没有这个角色，而他又显得阳春白雪，自然结果就曲高和寡。以上问题刚好在我身上全部不存在，于是我很快适应了公司节奏。技术有限初期做前端的时候觉得前端很Low，于是作为架构师角色把大前端体系搭了起来；而后又觉得后端问题很大，于是开始推动解决后端问题...一来二往之间，用了半年时间从前端架构师做到了技术「副班长」，跟之前的工作相比有两点核心变化：1）信息量巨大；各种信息量扑面而来，技术的、产品的；业务的、团队的；正面的、负面的，这个阶段处理的信息量是之前的3倍以上，在这个过程中，视野得到了进一步拉升。信息量的一个好处是每次公司重大变化总能提前知道，也会避免做出不恰当的动作；坏处也可能让你变得目标涣散。2）跨边界大于做好自己；心态会发生巨大变化：将技术做好->前端能做的有限，我得推动大前端建设->大前端能做的有限，我要推动技术团队升阶->貌似只关注技术团队不足以实现公司战略...从思维上从「做好自己」变成了需要做什么以便更好的帮助公司；这也是为什么前面说工作前几年是一个程序员的快乐时光，因为后面会因为你的能力、势能、待遇，环境会匹配这一切（主要是待遇），对你提出更多的要求，希望你能解决更大的问题。第二个阶段五年，环境变化带来的改变会让很多人感到不适，所以主动或被动（更多是被动）的选择「不加薪」，一直在持续发生。成为一号位运气总是眷顾努力的年轻人，腾讯与公司合资成立了一个规模不小的子公司，而他缺一个技术负责人，那这个机会理所当然的落到了我头上啊！于是经过一年多的发展，我从一个架构师变成了一个规模50人左右的团队一号位；一号位思维以及接触的人事物会发生很大的变化，这里以一个案例做说明。全局视野下业务推进当时国内共享经济如火如荼，我们也想借个势，于是开始了一个共享尿检机的项目：我在这个项目中的角色很重：1）第一版的详细需求产出；2）初创团队的招聘培养；3）技术架构的设计；4）参与一些硬件模具的设计，提供技术侧的意见（很重）；5）甚至，在产品上线后，我开始组件前期BD团队，并协助团队拿下一些重要地标：矛盾的开始在整个过程中，我的视野变得前所未有的开阔，但写代码的时间不足原来的1/3，这让我产生了深深的质疑与困惑：这应该算是不务正业吗？我在这个「困惑」中左右横跳了大半年时间：1）我明显感觉自己更喜欢当前在做的事情，但这块工作需要投入大量的时间，他已经直接影响了我的技术提升；2）我不敢放下技术，我认为这是我安身立命的东西，但又在质疑就算没有这类事件，我的技术也已经达到了瓶颈，而且就当前环境而言，我无法突破；所以，我觉得自己技术天赋并不高，并且似乎已经走到了一个节点，要再进一步很难；另一方面我找到了自己喜欢的事物，也认为自己似乎更适合这类工作，但我放不下吃饭的家伙，这让我很痛苦。选择的决心如果我想在技术更进一步，那么就应该去技术要求更高的公司；如果我想做现有的工作，那么就得放下技术，到了该选择的时候了！这个时候公司与另一家公司又发生了合并动作，后续几次高管会议后，我都觉得自己能做的很少，并且在这个环境下似乎很难有所改变，而我对自己是不是要真的转管理这件事依旧十分疑惑，这里为什么迟迟原地踏步的点是：我只是在当前环境干得好，我不能确定这是我本身的实力还是环境熟悉带来的加成，毕竟这一切没有在其他地方得到验证！刚好这个时候，命运的女神再次眷顾，深蓝（从百度到了B站）问我要不要去B站；我心一横，决心丢掉当前公司的势能，去一个更高阶的环境，验证自己到底几斤几两，当时敢下这个决定，还有个因素是第二套房贷快还清了，我总该为自己做点什么吧...而后开始了跟CEO和之前几个好兄弟几轮的拉扯，有不理解也有不同意，最后CEO让武哥来劝我，但我还是想在外面去学习一下，了不起到时候学成再回来嘛。由此我开启了人生非常关键的两年！个人认知重构当时B站刚上市两年，正在大量招聘高端人才，整个公司运转体系正在重构，天大的运气让我得以经历这个阶段！从现在看来，当时并不知道团队正属于变革、进阶的特殊时期，可以解释我的疑惑；也不知道那里会有个名师（B站的Leader），可以补足我多数的缺漏。总而言之，运气真好！最后一次前端红利但最初入职就有一个问题，我过去的初衷是想验证自己是否适合做管理，其实是内心已经决定要转管理了，但仅靠管理无法拿到合适的职级，于是又只能吃前端的红利，最终也是技术分加管理分拿到了一个「技术专家」title。我当时就下定决心，那是「最后一次吃前端红利」，所以在写公众号后，索性将前面的技术文章全部抛弃了。我认为我之所以能拿到不错的职级，还是因为之前写了大量的技术文章也认识了很多大哥，这些都是很好的背书和「我工作也很优秀」的依据，这比自己吹牛逼要更有说服力。但「技术专家」所带来的认知问题也在持续发酵，在实际工作中我表现出了对组织建设、业务产品、数据类问题莫大的兴趣，却对技术类不太感冒，尤其对前端类问题刻意远离！这很有些「不务正业」组织演进契机一段时间后，我发现了团队（事业部中的技术部）的问题，当前团队是以职能线方式管理，这个架构与当时的情况已经不适应了。团队在50人以下，技术负责人会处理多数业务问题，所以很适合按职能线划分。但超过50人后就说明业务已经足够庞大了，这个时候要求一号位既懂业务、又懂技术、还懂管理已经很难，如果还要求他们带项目那简直是一种苛求：1）职能线Leader或许会关注一些业务，但多数同学还是更关注技术，所以大团队和小团队的目标不统一，这可能导致大团队想业务优先，小团队在做重构精进自身能力；2）业务产品对接人体验差，之前产品有事找一号位即可，现在有什么事要找前端leader、后端leader、终端

原创不易，求分享、求一键三连几个故事老板吃饭不叫我前年刚到公司的时候，有一次老板请吃饭，开始看到我在名单里面，后面不知什么原因又从名单里面出去了！我那个自尊心被打击的很惨啊，当时还是很失落的，甚至有点怀疑为什么要离职，之前公司不是也挺好的吗？男人，真是经不起挑衅的生物，特别是对他尊严的挑衅！虽然有两天失魂落魄的时间，但马上就把心态调整回来了，因为我在筹备报复计划......不被认可，很失落！前段时间有个小伙伴很困惑，于是发生了一些对话：最近看了你推荐的大明王朝，我反思了下，最大的性格缺陷就是憋不住自己的想法，表达过度（外露情绪）；以前提很多想法意见，是因为有强烈的外部矛盾，不管怎样都是“献计献策”。现在不一样了，我自己都能感觉到，别人视角里就是「想法多但不落地，抱怨多不腰疼」，虽然还是强烈的想帮团队

原创不易，求分享、求一键三连天下大势，分久必合合久必分，所以团队的融合解散，自然也时长发生。从全局来看，组织架构变化多数源于两个因素：1）当前的组织架构影响了战略落地；比如之前产研是由公司统管，后续为了加快创新，需要分事业部，产研中心便被分拆到了各个事业部，这就是标准的适应战略而进行的结构变化。还有一些情况是某个团队完成了历史使命，事情结束了，团队自然要解散；另外也有团队过于拉胯，被别的团队兼并或取缔，这也是时有发生。总而言之，这些都是为了「更好的适应当前战略的落地」而发生的变化。2）人为因素；多数时候我们因岗设人，但依旧会有因人设岗的案例，特别是一些高端人才涌入进行的改革，极有可能引发组织架构变更，表面上是人为造成，多数情况底层逻辑依旧是为了适应战略落地；当然也有少数情况会阻碍战略落地，完全是由于一己私欲......以上多是神仙打架，一般同学参与不了，不必纠结，比如小钗这些年的工作经历：作为一线的一次团队解散、一次团队合并；作为部门二号位的一次团队融合；作为部门一号位的公司合并引发的团队合并；作为部门一号位的二次公司合并；各个视角都经历过，经验不可谓不丰富啊！这里忍不住一定要分享给各位。一线视角，又在瞎搞！这是我第一年工作遇到的情况，团队待一年解散了...温水煮青蛙，首先人是不愿意走出舒适区的，任何的变化都是未知，任何的未知都可能隐藏危机，所以一旦有引起他环境的变化，并且是不可控的变化，那么不安的情绪就会酝酿，后面就容易引起动荡，人心浮动，兵家大忌啊。首次解散，悲愤交加工作两年的时候遇到了第一次团队解散，因为当时的公司平台很不错，于是那个心态直接崩了，现在回过头来看看当时的日记：......团队中我工作年限较短，发现自己成了一个战斗力只有5的渣！很多意见都没人关注，那段日子过的很艰难；但我仍舍不得离开，我还带有一定幻想，我认为环境会改变，所以我也会跟着改变，变得更强！终于，确实是改变了，改变带来的是团队解散，于是我被动的面临抉择！我丧失了我的思想，因为我看不清很多东西，我丧失了眼界，我并不明确的知道自己该如何决定......我无力改变这一切，我甚至无力改变我生活中的点点滴滴，因为我没有担当，因为我不敢直面它们，因为我不敢改变自己，因为我贪图安逸......这段文字现在读起来，真难为情，哈哈！当时的团队是大公司分部的一个小团队，以现在的眼光看，早就该死了，只不过那时候更多的是「各种质疑」和「无力感」无力感和自我质疑，这个是一线面对组织结构变化最可能产生的情绪现在回想为什么那时候那么「矫情」，其实是能力上不自信，觉得下个工作不会比现在好，所以死赖着不走，也是比较低端，哈哈！再次解散，态度差距携程无线，可能是我待过最好的技术团队了，那个氛围至今难忘。就算多年以后，依旧很认可自己携程无线人的身份，在那里有很多良师益友，也连续拿了10个月的优秀月度员工，月月拿奖金啊...而就是这样优秀的团队解散了，我们被分拆到了各个事业部......想到要并入其他团队，不知不觉间就生出了一些负面情绪，这次的情绪比上次更强烈更不甘：我们是后爹后妈养的，过去肯定没好日子过了，于是那段时间各种消沉，也有换工作的准备了；而团队两个老大哥的表现却截然相反，一个老大哥仍旧是勤勤恳恳的工作，帮助团队乃至整个公司渡过了当时比较困难的技术交接时期；另一个老大哥积极的协助新团队推动新框架，甚至那个框架都不是我们写的。后来，我经常与两个老大哥交流，一个老大哥（来自华为）传给了我「忍、滚、狠」的绝技，另一个老大哥带着我领会了「皮实」的意义，其实这些道理真的很简单：处于顺境的时候，自然意气风发，那么当我们处于逆境中的时候，就应该自暴自弃、消沉不已吗？时至今日，我有点什么疑惑的地方都经常喜欢请教两位老大哥，我也从他们身上学到了。比如在抓技术的同时，协调推动能力也是至关重要的，因为现在很多业务都是几个部门在做，如果没有良好的推动能力的话，极有可能iOS一套东西，Android一套，前端自成一套，这种对整个公司来说是一种浪费，需要有人站出来整理整合。现在看来当时「低落」的主要原因是自己好不容易积累起来的「势能」换了个环境变得「很少了」，自己心里觉得不服气罢了，这个不服气成分比舍不得原团队强烈不少，只是当时没被发掘出来。深渊&机会两次组织结构变更带给我的体验都不好，但结果却不相同，这里主要的区别就算前辈良心的引导：工作3（+-1）年左右是工作价值观形成最重要的时期，很多人就是被错误的引导，在第五年的时候就变成了老油条；也有很多聪明人看到了一些「捷径」，最后价值观出了问题，老是幻想捷径，年轻人一定要注意甄别，别被带偏！从现在的眼光来看，「时势造英雄」，乱局对于一些有准备的一线未必不是好事，乱局的出现，老体系的分解、新结构的形成会产生很多机会，只不过我现在眼中的机会可能是几年前眼中的深渊。最后，这里跟正在经历团队变更的一线小伙伴说一句自己的经验：怎么选择一定要注意看后面Leader是谁，合并未必是坏事，踏实干活的人谁都爱，保证自己在业务侧的不可替代性，调整心态，可能会有意想不到的收获。中层视角，进退有据核心参与者，摩拳擦掌工作多年后，已经是团队二号位，这个时候又发生了一些合并动作，这个时候视角产生了明显的变化。中层干部在变化过程中行为差距的核心是「信息量」中层干部中有些是团队骨干，这些同学「信息量」会比较充足，也有上面Leader指导，对局势如何演变，架构如何变化会有一个相对清晰的认知，所以他们更容易做出「正确的决策」，这些决策可能是：厉兵秣马，充当先锋；销声匿迹，明哲保身；胡搅蛮缠，拒不接受；踏实干活者，与我何干也有些中层干部，完全是神辅助的类型，这些人可能是一些对管理没兴趣的技术专家，也有厌倦争夺的业务专家。虽然他们可能没有参与到核心变更中，但却可能是上层「重点保护」的对象，会透露一些「额外」的消息，让他们别慌，别站队之类的。因为哪里都缺踏实干活的人才，组织结构的变革，首先都应该保护这批同学。而这批同学更多的是变革与我何干，事情还不是得继续的态度，看似可有可无，实则稳如泰山，因为他们手里掌握着业务瓶颈，具有的不可替代性。汲汲营营者，一场豪赌还有一些Leader，由于一些因素，比如在对原岗位厌倦又得不到升迁，会在这种情况下做出一些“站队”的行为，而多数情况下这种站队是赌博行为（因为没被提点，所以大Leader跟他未必熟悉）这里的最大原因是信息量不足：他不知道更上层PK后正在形成的组织结构是什么；他也不知道后面的Leader是谁，甚至Leader的特质是什么，是否喜欢这种站队行为，是否会「卸磨杀驴」；信息量导致的视野局限，乱中取利的心态导致汲汲营营，失去冷静，鱼见饵而不见钩，人见利而不见害，最终可能导致进退失据，得不偿失......当然，也有人在一些变局中获取了不错的结果，好坏的案例都有，只不过风险较大罢了。总结，进退有据一般来说，组织结构变革是中层干部的机会，但这种机会并不是白来的，他来源于：势能&影响力，平时的积累；专业力，业务的深入了解导致的不可或缺；所以，平时工作做的好的同学，在组织结构变化的时候，一般会有人主动伸出橄榄枝的，你只需要决策要接哪个橄榄枝即可。这里一定要注意的是进退有据，如果平时口碑不好，业务专精不足，在这种变化时候也不建议搞太多事情，因为最终可能都是没有意义的。得之易则失之易总而言之，修炼内功，最好准备，机会总会出现的。高层干部，梯队后面又作为一号位分别合并、被合并了一次，两种合并经历有些心得适合双方...「被」合并者，寻找「出路」对于某部门一号位来说，这无疑是给自己空降了一位老大，但有一个核心差异点：你的老板说话可能不再「一家独大」了；你表面上的老板要换人了，而他的老板未必是你的老板；与常规空降不一样的是他有一套完整的制度和团队，这里还会涉及到两个团队融合问题，你甚至不会是二号位，你的尊严要受得住！综上，对于「被」合并者，最重要也是首先要做的是「稳住心态」并且「改变心态」举个例子，一个小公司如果被刚成立两年的字节跳动收购了，那么你可能会不服气、不甘心，一直反问自己凭什么；但如果是被现在的字节收购了，反而会觉得运气怎么这么好。如果心态不好，其他团队的同学稍微说两句，你就会认为在针对你，预设立场解决不了问题，只会加速崩溃。而稳住心态只是第一步，并不是心态好了后面就好过，因为团队里面有好人，也会有「坏人」，还真的会有「就是针对你的案例」！这里有很强的亲疏关系，一点小事可能就会雪崩：团队之中，人和人的差异是巨大的，这种差异甚至是难以调和的，在这之中就一定会有一个智障或者特别有私心、或者懒惰、或者喜欢单独和上级沟通的；只要一个队友有一项或者几项毛病，整个团队就会扯皮，而处理扯皮是内耗的事情，但这种内耗又往往比正经做事要花费更多的精力。在团队内，各个小伙伴性格各异，彼此较劲；然后团队之间又有分别，产品与研发彼此对立，就算一个公司，内部也有派系之分，小至一个家族也会兄弟拆墙，讲到底，分的是彼此，争的是权利，除了自己人就不是自己人，不是自己人就算别人，这个分别不知何时才能停止。因为是人都会有亲疏的，产品变更了需求，就比开发改了我代码更可恶；上海分公司的产品欺负了深圳分公司的研发，又比身边的死UI更加可恶；大大小小的分别，职位的分别，地域的分别，亲疏的分别，「人很容易就可以找到和自己不同的族群作为敌人」，所以纷争很难停止...心态调整好了对于「被合并」同学来说就是抉择，无非一句话：要么忍、要么滚、要么狠！如果「天花板」尚可其实可以忍耐下，踏实做事，后面可能还会有机会的；确实没机会的话，「善始善终」，换个地方依旧是英雄！这里有一个点一定要提一下是：高高兴兴的走就好，最好少搞事情，带一些人走无可厚非，千万不要有「把团队搞垮」的心态。一方面是团队很难被搞死，另一方面人生路很长，不要自己把自己的后路走死了，「长期维护的口碑」总有一天会发光发热。合并者，梯队建设合并者一般来说会占主导，处理团队事项注意几个点：注意节奏，心要慈刀要快；心慈是指要给予对方足够的尊重，这里倒不是说虚情假意，客客气气，能做高层干部，基本认知都是足够的，直接很诚恳的给他说现在的情况即可。如果合作我们如何如何，如果不想合作我们又怎么办，如果想要离开，可以不可以给点赔偿，这些都摊开了讲。很多时候，两个人客客气气在那里来回拉扯，一天说不清楚，两天说不清楚，整个事情就一直推动不下去。刀快是指，如果上面有明确指标、指令，团队就是要优化多少，就是要如何如何，那么也诚恳的交流，要裁员就说话赔偿、要降职就说安排，处理得益也未必不能善了。确定结构，让下面的人好做事；合并是两个团队的事，在一定时间内「一定要」完成「新组织架构」的确定！这里不用不好意思，该怎么样就怎么样，确定后一定要走「正式途径」宣发，不要遮遮掩掩，遮掩反而会引起人心浮动。合并也不是为了宣誓主权，合并是为了下面的同学工作好开展，知道自己新的Leader是谁，知道接下来负责的业务是什么，下面同学知道这些就能安心；Leader知道自己的职责和公司层面的背书才好push下面的同学做事，没有组织结构的做事是很没保障，很难展开工作。新梯队，提拔核优；基本架构确定后的核心工作就出来了，就是「维稳」做一做人才九宫格，打探一些情况，知道谁是团队的中坚力量，伸出橄榄枝，问问他们有什么困难、有什么诉求，如果不是很过分就一并满足了吧，反正又不是你发工资...有些业务或者技术单点可能会在这个节点狮子大开口，以过来人的经历建议是可以的，但是不能过度，过度就要鸡飞蛋打！打破亲疏，尽量公正；沉淀出来的梯队，都是公司资源，都很宝贵，不要有之前跟着我的兄弟就是要亲些，要多给点机会的想法；也不要有新团队要多照顾，不然人家说我偏心，于是考核上开后门，偏向新团队，以证明自己屁股没歪。这个大可不必，并且很没必要，甚至造成伤害，大家走一条考核体系即可，you

原创不易，求分享、求一键三连「组织结构变动」或者「高管空降」，通常会引起「团队震荡」在这种时刻，不同的人会接收到不同的「信息量」核心参与者，摩拳擦掌团队骨干有Leader指导「信息量」会比较充足，对局势如何演变，架构如何变化会有一个相对清晰的认识，所以他们更容易做出「正确的决策」，这些决策可能是：1）厉兵秣马，充当先锋；2）销声匿迹，明哲保身；3）胡搅蛮缠，拒不接受；踏实干活者，与我何干也有同学是神辅助的类型，他们可能是对管理没兴趣的技术专家，也有厌倦争夺的业务专家。他们往往与世无争，但却是上层「重点保护」对象，会透露一些「额外」的消息，让他们「别慌」，「别站队」之类。因为哪里都缺「踏实干活」的人才，组织结构的变革，首先都会保护这批同学。而这批同学更多是事情还是得继续做的态度，看似可有可无，实则稳如泰山，因为他们手里掌握着业务瓶颈，具有的不可替代性。汲汲营营者，一场豪赌还有一些Leader，由于一些因素，比如对原岗位厌倦又得不到升迁，会在这种情况下做出一些「站队」的行为，而多数情况下这种站队是一场「赌博」这里的最大原因是「信息量不足」：1）他不知道更上层PK后正在形成的组织结构是什么；2）他也不知道后面的Leader是谁，甚至Leader的特质是什么，是否喜欢这种站队行为，是否会「卸磨杀驴」；信息量导致的「视野局限」，「乱中取利」的心态导致汲汲营营，失去冷静，鱼见饵而不见钩，人见利而不见害，最终可能导致「进退失据」，得不偿失...当然，也有人在一些变局中获取了不错的结果，好坏的案例都有，只不过风险较大罢了。信息传播上述场景是「混乱态」的信息量，一旦进入「稳定态」，信息又需要进行有效的传播，比如组织结构信息需要有效传播，不然大家都是懵逼的。对于个人，信息量直接影响决策成功率；对于团队，信息通畅程度直接决定团队运行效率，那么我们应该如何扩大信息量、团队要如何信息通畅呢？构建信息通道概述所谓信息通道，说白了就是两个字：「开会」，开会又可以分为「开大会」和「开小会」小会定大事，大会即通知这个话题长篇大论容易神神叨叨，因为开会重点无非就是：1）主题明确；2）todolist清晰；3）强力控节奏的主持人；前面介绍了「信息量」的重要性，对于团队来说，组织信息通畅度也非常重要，企业结构越复杂，其沟通成本越高，因为信息本身是可修剪的：所以一些大公司有了以下论述：多提供context，减少control，决策指令不是单纯的上传下达，而是让同事之间通过提供上下文，通过内部信息透明来解决问题、做出决策、提高效率。公司规模到一定阶段后，很多角色及会议都会因为信息传递而产生，如：1）PMO，很多公司会有个PMO跟进项目信息；2）各种烦人的会议，周会、月会、汇报会、项目例会、OKR会......尤其是公司级项目、跨越多个部门、参与人数上1000人，光是信息同步就会耗费大量成本，这个时候简单的事情也会变得不简单。信息通畅是一个高效率团队的重要特质，也是管理机制乃至团队文化的塑造，信息闭塞，信息渠道单一，偏听偏信，是团队气氛压抑的根因，不可不慎：认识信息传递从沟通方式来说分为两类：1）口头沟通，1V1的员工聊天、八卦、电话；1VN

原创不易，求分享、求一键三连两个故事防疫这个项目近来，离大家最近的大项目应该是防疫，之前西安防疫事件引起了不小的波动：比如紧急人员因为没有核酸证明不能入院导致不好的结果；比如小区隔离人员没有很好的物资补给，而导致生活困难旁生枝节......这些都是Bad

原创不易，求分享、求一键三连两个故事不想向上汇报一个leader表示下面的组长不喜欢主动汇报，导致了自己的焦虑和不安；而组长却认为其leader「管得太宽」、「管得太细」不利于团队发展。好巧不巧这两人私交又很好，问题被提出来又没有很好的解决，于是环境中弥漫着尴尬的气息。这个同学便是这个周期内向上管理有一些问题，类似于这种问题导致的结果除了被埋怨以外，可能还有类似以下对话：A：我工作这么努力，他为什么不给我（加薪、升职、机会......）;B：你跟他聊过这个问题吗？A：这个还用得着聊吗，不是明摆着的事吗？B：那就是没有咯？A：我去要还有什么意思，基本信任与诚意该有吧？B：嗯，我还是觉得你该跟他好好聊聊；A：不去，不给就算了！这个对话莫名有种熟悉感，好像是：男：你为什么不说？女：说了还有什么意思！......我回头就把这个同学卖了，与其leader交流得到的答复大概是：虽然对他这个阶段工作不太满意，但是也不是不能给，但是他自己不来聊啊！工作中的上下级可能会有惺惺相惜的时候，但毕竟不是谈恋爱，还是要「将leader当leader」！A同学本来想自己扛事情，最后将结果给到leader即可，其leader却感觉该业务线出现了一个黑盒，导致了自己对全局的失控感，由此产生不满。由于私交而又不好直接发作，便可能有一些其他的情感发泄出口，这种发泄可能是：收缩资源，不给你资源，拿走你资源；失去耐心，聊天不耐烦；故意找茬（鸡蛋挑骨头），公开场合阴阳怪气、变向打压

原创不易，求分享、求一键三连当业务复杂到一定阶段的时候，效率问题会首当其冲，基本解法是化整为零、分赛道，对应的产物可以是子公司、事业部、业务单元、项目组。好处是目标聚焦、问题也会聚焦；工作内容闭环，团队人数可控，协作、试错成本都会很低；但是不可避免的会有很多问题：1）重合区域2）三不管区域初期重合、三不管区域占比小于2%，团队总有愿意「吃亏」的同学，倒也不成问题。随着团队规模扩大，业务复杂度加剧，重合、三不管区域占比大于一定数值，比如10%的时候，加之专业领域冲突，文化冲突，阵营冲突，这种区域所造成的效率影响可能是「成倍增长的」DDD可以解决科学分组的问题，中台要扮演「垃圾桶」协调解决重合与三不管问题，但是「漏网之屎」必不可少。管理者嘛，无非一天「拉偏架」协调大家解决这些问题，再决策由谁「吃亏」（权责利模型）去解决。这里就出了「第一个问题」，谁去吃亏？谁背这个锅？某天，测试环境有个BUG，前端可以写代码解决，于是后端认为是前端的问题；后端也可以写代码解决，于是前端认为是后端的问题，这是一个有趣的「评价模型」：谁能解决或者说谁最终的解决了这个问题，谁就变成了这个锅的拥有者两个同学一步不让，10分钟代码的事，扯了一个小时，甚至后端同学已经把前端的代码写出来，贴在了群里，让前端同学发上去即可，可谓侮辱性极强。前端同学气不过就是不上传代码，让后端同学自己去上传，于是10分钟的事情两个人拉扯了一天...一些同学可能会认为他们「小肚鸡肠」，于是马上升级场景！线上有一「严重事故」，A团队的同学能解决，B团队的同学也能解决，但是现在「触发点」在A团队，线上页面「影响面」却在B团队。于是10分钟的事情，两个团队6个人扯了半天，都怕这次事故算到自己头上...在这个时候你会不会「小肚鸡肠」呢？这种事没有绝对对错，也没有道理可讲的，往往都是看谁「拳头硬」（势能高、影响力足），如果你看到有个「傻子」在那里大放厥词，可能有三个原因：1）他在维护自己「较真」的人设，顺便增加点自己的团队「活跃度」属性；2）他在以讲道理的方式「叫冤」，就算输了也要找补下，因为以后的这类「脏活」是不是都要自己接？3）这是个「真傻子」......屁股决定脑袋，对站在某个立场的leader或者同学来说，当然是正确的。但是站在全局来说又很有问题，因为「10分钟的事情变成了一天」啊！这还只是技术团队层面的事情，扩大到产研团队、事业部之间，这类分而治之所导致的效率问题，「不可谓不大」以上问题已经很令人头疼了，但你以为就结束了吗？维护成本公司大了后，无效资源消耗增多已经很让人头疼了，但是真实情况这里还会多出很多「维护成本」这种维护成本一般由几部分组成：1）之前十分重要的业务，迭代减缓，但依旧有很重的地位，需要持续维护；2）之前不愠不火的业务，直接停止迭代，其中参与人员无事可做，却又因为一些因素（如架构调整、leader离职）没有得到妥善安排；3）之前死掉的业务......类似于这种业务以及之前的部分参与者，都会变成所谓的「维护成本」，这包括一些之前的「有功之臣」，处理起来比较麻烦了。这种比例一大整体成本马上就变高了，接下来就会定期出现成本优化，HC冻结事项。成本优化是很多公司一直在做的事情，甚至这些公司并不缺钱！。这里的重要标志就是「限制HC」、限制成本，对于不缺钱的公司似乎很奇怪。这是因为公司大盘有一笔账，他识别到整体的业务资源投入是完全够的，比如各团队多给10%资源用以解决冲突问题，但实际情况却是各个团队依旧在闹缺人缺资源，那么公司就会认为我们所付出的「维护成本」与「解决冲突成本」过高，公司会认为当下自身「结构出了问题」。而事实上多余的人事物所造成的资源浪费和「效率降低」甚至最终引起「死海效应」是公司绝对不能接受的，所以成本优化会是一个永久的话题，这里优化的不是成本，而是「缓解系统性问题」的一种手段。话虽然好听，那么冗余成本「如何识别」呢？团队一旦大了，如何判断哪个团队该投入多少人，各个团队leader是否会因为「本位主义」而有「善意谎言」，于是这个时候就会出现所谓的「公司级效率团队」。但真要细究，这里有几个问题：1）这种识别冗余团队的「效率团队」本身就是冗余；2）效率团队多数情况只能算老板的传声筒，未必能深入业务、深入团队，所以多数时候能做的有限；3）效率团队是建立在良好数据收集的前提下的，如果各个业务方初期项目数据收集工作都没做，也没办法统计；所以，公司级的成本优化、效率提升，需要良好的顶层设计，否则成本识别可能成为一笔死账，效率团队在左右横跳中陷入消亡。如何解决这种效率问题，是我们今天要探讨的...熵增上述的问题到底是什么呢？一个物理热词能可解释——「熵增」：熵增：在一个孤立系统里，如果没有外力做功，其总混乱度（即熵）会不断增大管理的动作就是为了对抗熵增。我认为管理是激发团队小伙伴执行力的行为，借鉴更专业的描述：如果你想创造一个能够维持一定秩序、不会分解的系统，那么这个系统必然是一个开放系统，就需要为他注入能力，并让其在系统中流动以维持这种秩序。管理动作就是为团队注入能量，能量停止系统就会开始退化，这种持续为组织注入能量的行为、有效的熵减动作，正是领导力的核心。有两个核心点可以防止熵增：1）不断的能量输入；之前工作中常常听到一句话「流量红利时代已经结束」，后续的存量流量争夺可能会有很多公司被埋葬！这句话背后表达的是在流量自然增长的时代，很多很普通的产品也能有不错的增速，而当增量变得困难的时候，内部问题便会暴露，逐渐走向衰亡。增长可以解决很多问题，创新是最好的增长手段，但未必会引起熵减，甚至会加速熵增！2）开放系统，熵减；大侠武功再高，也要放下包袱，背上背着共患难的媳妇，怀里抱着红颜知己，面对真正的强敌时，也不免进退失据。对于公司来说，腐败的员工、落后的制度是必须清理的。这里再举个例子，古代打仗如果没有纪律和机制保障,队长死了有人兜底，兜底的死了还有人兜底，直到兜底到最后一人，很容易出现逃兵。具体到我们实际工作中，一个公司存在了很多年后，一年的人力成本是10亿。而公司高层有印象的费用估计就1/10。并就这1亿的印象都很模糊，只有大框架，没有细节，输入输出也不标准，慢慢就形成了上面乱拍KPI，下面向上管理的情况。公司管理复杂度提高，边际效益递减，无效的人事物增加，组织臃肿......嗯？之前的华为貌似就遇到了这个问题二十年前的华为1998年9月20日，

原创不易，求分享、求一键三连两个故事我该怎么办？在大学毕业的时候，恩师跟我说了一个故事：有一个女同学跟他说，不知道毕业了该干撒，不知道该怎么办。正处于「低谷期」的恩师突然一怔，想到貌似自己也没赚到钱，也没怎么「进步」，看着女同学一眨一眨的漂亮大眼睛，突然说出了一句：对啊，「我该做撒子啊」？当时的背景已经淡忘，但是恩师那句哈哈大笑后冒出来的：我该怎么办？却深深的烙下痕迹，「我该怎么办」一直如影随形：1）自己疑惑时，会想我该怎么办2）家人疑惑时，会问我该怎么办3）跟下面职业生涯疑惑的同学交流时，会问我该怎么办......所以，伴随「我该怎么办」的「成长问题」需要「一生来回答」天人焉有两般义？道不虚行只在人。道教仙人哪会有不同的道义，能够得道主要还得靠自己。多年后，诚如诗中所言，「成长还是在自身」如果说，成长主要靠自身，那么leader应该做些什么呢？「这是第一个问题」揠苗助长小孙是我一直带在身边的一个同学，吃苦耐劳能抗事，他身上发生了很多Case，他也是我不敢好为人师、大言不惭的根本原因，毕竟身边的人都教不好...case：反正我背锅就行有一次项目，大概是小孙合并了一块代码到主干，因为一些原因不能马上上线，然后出事故了。寻找原因发现是另一个同学也需要发布，看见小孙有更新，没问明缘由，直接发布上线了...问题不大，却引起了我跟小孙之间长达5小时的争论。原因就是我嘀咕了一句：虽然上主干就可以发，但明明发现了不是自己的内容，为什么不问一嘴呢？小孙直接怼了回来：合并主干就是要发布，上线有什么问题，「我觉得没什么问题」我：这次线上事故很小，那引起了大的事故到底该算谁的呢？小孙：有事故「我背」就行了，怕什么？我：你TM说话真气人，如果你们「角色对调」，人家来一句小孙发现不是自己的东西为什么还要上线，不能问一嘴吗，你怎么办？小孙：他要这么想「我有什么办法」......我：你TM能不能听懂重点......我一个气不过，从21.00聊到凌晨2点，逼着小孙做了2000字作文，甚至帮他复盘30年人生，才肯善罢甘休......最终的结果显然不太好，因为没过多久又发生了一个Case！case：他为什么不能这样有一次小孙做项目负责人，下面一个同学有两个项目要同时参与，在时间冲突情况下，对小孙这边有渎职现象，但小孙的处理办法很值得玩味。他先是做了「补位」将事情平了，事后对该「渎职」同学十分不满，在我跟前不停嘀咕，却并「没有更多」的动作，这引起了我极大的不满：1）你觉得这个同学有问题，就周会上抛出来，看如何处理；2）你要是对他私人有什么意见，我觉得他有一些问题，但你问题更大；小孙：「那种人」，不合作就行了呗，我不想提这个事情了，「算我理解」有问题吧！......从案例可以看出，小孙是一个非常有担当的人，甚至有点「过于」有担当了，这在多数情况下是好事。他可以自己是一个「烂好人」，却不能要求所有人都主动往前走10步。这太苛刻，也不现实，「圣人」的标准不是来限制别人的。小孙的问题是什么？「这是第二个问题」带着两个问题，开始今天的学习。人才运营机制这里开始回答第一个问题：「对于个人成长，Leader应该做什么」直接给出一个答案：对于想进步的同学，Leader需要提供一条「上升通道」人才运营是提升团队「造血能力」的关键机制，他需要清晰的绘制出一个新人入职后可以「通过怎样的路径发展到什么角色」，也是团队运行的「隐藏主线」:这个框架大概回答了：1）新人不同时期该做什么；2）新人通过什么能获得什么；所以，人才运营的主要目标是解决「上升通道」的问题，作为leader的「管理工具」，他至少需要回答两个问题：1）个人角度，我可以如何提升

原创不易，求分享、求一键三连两个故事你的OKR是什么之前还在B站时，我这边刚成立了一个闭环业务团队，跟Leader汇报想法时，他问了一个问题：你团队的OKR是什么？当时我还是个野路子，管理靠秀操作，没有形成系统。而之前接触OKR，多是应付HR，对其认识比较有限。而Leader这个你的OKR是什么，显然不能随便应付，所以Leader这个你的「OKR是什么」，到底是什么呢？评价标准是什么去年也会做公司的「产品文化」，组织了一次长达半年的「项目竞赛」，跟CEO交流的时候他问了一些问题：项目的「验收标准」是每个队自己设计还是由谁设计？标准每个队自己给，组委一起确定，两个原因：1

原创不易，求分享、求一键三连最近老板的行为很迷，今年绩效他居然只给我打了个C！我TM这么多年还没受过这种「奇耻大辱」，于是跑去质问老板，准备跟他干一架：小钗：爸爸，这次我绩效是C呢，这也太惨了吧？老板：核心原因是「绩效不清楚」，不清楚的统一C，你们的绩效我当时没签字，还有很多疑问没有被解除。小钗内心嘀咕：技术这块给你说了你也不懂啊，你要清楚个撒？小钗：是我们考核没有依据吗？老板：是的，没有办法判断。第一没有提前「约定好的考核指标」，第二没有「被提供的材料说服」。这种情况都是C。小钗心理：你这台无情的机器，忘了我陪你一起打了羽毛球吗？显然老板装逼感觉上来了，于是又在部门负责人群开始发散：大家应该都拿到部门绩效考核结果了，几点算法模型说明（你又不会写代码，说什么算法模型，我呸！）：1

原创不易，求分享、求一键三连两个故事之前我们探讨了Leader必备的素质「担当」与「独立思考」：谁能成为Leader，大Leader该做什么也给出了「Leader五维能力模型」作为评价标准，以及「Leader的五件事」用以约束Leader的行为。先抛开具体“秀操作”的案例，我们探讨一下「管理认知」，五维模型和管理认知会对后续你做的所有案例提出相对合理的解释。首先还是来两个案例。他说我很烂这个案例来源于此文：亏掉

原创不易，求分享、求一键三连两个故事谁能成为Leader之前接手了一块产品业务线，于是与原Leader说了下分工，大概意思是：我是过来学习的，也能给团队带来更多的资源，团队内的工作你继续管理，之前的规划继续做，不要管我。在愉快（「真愉快」）的相处下，到了部门周会。周会上，我发现一旦是团队有疏漏的地方，这位leader，「自然而然」、骄傲的说道：这块小钗会做规划，这块小钗下来会组织，这块我下来跟小钗聊聊，小钗让你准备下，小钗说不需要提供......尼玛，我怎么成背锅侠了！这里要注意，这个产品同学「绝对不是因为不满意我的存在」而这样说的！总结下来，出现这种情况的主要原因是：团队中如果出现一个新leader（可能最强的人）后，那么其余人甚至是之前的leader，更倾向于停止思考，事事请示，躺平等待带飞...Leader该做什么在之前一次年底考评的时候，有一位leader将一个案例同时用到了自己和下属身上，老板发出了责问：这个项目到底你是负责人，还是你下面的同学是负责人，如果下面的同学是负责人，为什么要算到你的头上？老板这边的逻辑是，一件事只能放到一个人身上，下属用了，你就不能用。leader感到很委屈，他的逻辑是，我投了大量的资源支持这个同学做这个项目，作为管理者，我的主要工作是管理啊！在那个场景下，老板多少有点刻意，该同学的反驳又很苍白，最终效果不太好，但是却给我留下了深刻的印象和疑问：「大leader跟一线leader究竟有何不同？」跟这个相关的一个现象就是，有些leader定位不清晰喜欢抢下面同学活干，这种行为能带来「巨大的安全感」，这种安全感甚至是「可触摸的」！困难与担当首先回答第一个故事的问题：「什么人适合做Leader」这里直接给出答案：「有担当的人适合做Leader」故事一如果对应「权责利模型」，其行为是合理的，但合理未必是正确的。因为这类同学在晋升，或「重大机会来临时往往不会被作为首选」，这里的核心原因就是「担当，责任心」。对于更远的路，「担当是重要的特质」，Leader会遇到很多「三不管事物」，部门互相推脱造成的「全局浪费」是惊人的！面对巨大的困难，人们倾向于呼唤英雄，或将自己摘干净。于是一些有意思的现象就产生了：1）各部门发现创新难后更倾向于「老板带飞或躺平」；2）做事「不具备持续性」，上层关注点变了后，容易将手里的事丢弃，一些「重要的事也就不了了之了」。并且人们自古是慕强、崇拜英雄的，这种行为很容易被自己说服：1）全力做老板关注的事情有什么不对；2）老板的「战略变化比我战术都快」，光是跟着也很累啊；3）老板一个假动作又把我忽悠瘸了；要较真的话，我认为这是一种「甩锅行为」，这种行为不好判断，也没有依据去惩罚这种行为，毕竟跟着英雄的思路有什么不对呢？于是「浪费行为因为没有成本而更肆无忌惮」；有担当的人倾向于「解决问题」，投机的人倾向于「转移问题」另外，相较于一线员工，Leader是新的起点，跟之前的压力类型有所不同，该吃的屎更大坨，逐渐从「体力痛苦、脑力痛苦」，变成了「心理痛苦」，请关注这批同学的心理健康！Leader的能力模型Leader也会有相关的能力要求，所以需要回答Leader的评价模型是什么：leader是个相对复杂的工种，我这边形成了一个五维评价模型，提出来跟大家讨论：战略能力战术能力信息收集能力表达（营销）能力持之以恒的能力战略能力战略能力是极其重要而稀缺的能力战略能力的本质是「对事物的认知程度」，好的战略能力可以「清晰的预测未来」、发掘「事件的发展的趋势」。战略能力越强，对未来的描述「越清晰」战略的意义是提出目标（相对正确的目标），需要回答what的问题，只有提出正确目标的人才能成为合格的leader，所以提升战略能力事实上是提升个人整体的认知能力.「认知是自我对世界认知的投影」，人人都是有认知能力，所以人人都有战略能力，小到我要买一个玩具，大到我要做世界首富，都可以是战略能力。这样说有点虚，这里举两个点说明：一、战略能力可以是确定我们当前团队的团队文化是什么.这里的文化可以是某种特质、某种喜好，最初创业团队leader的特质可能会决定这个团队可以走多远，一个健康的团队一定不会缺少某个特质（可以参考贝尔宾性格测试）.比如说，我们可以确定我们的团队文化是能者居之、轻松平等、战功文化、帮扶文化、狼性文化......二、战略能力可以是提出团队目标，「目标是真实能将一个团队【短时间】凝聚的方式」，这里的目标可以是团队目标、业务目标、个人目标，人才会因为目标聚集，却会因为文化或者「更大的目标」而留下。这里的团队目标可以是：把盘子做大、成为技术最好的团队、活下来、集体升职加薪......做战略（或者说做目标）首先要考虑长线，全局最优，不要总是思考「分蛋糕的方式」（也不要完全不考虑），要想办法「把蛋糕做大」；其次要搜集足够的信息量、方案，建立完善的认知战术能力战术主要解决的是目标（可以是团队目标、个人目标）如何实践的问题。说得更具体一点可以是执行力，其三要素是：意愿、信息、能力。一般来说，确定团队目标后，我们所谓“秀操作”的管理手段，全部是战术层面的表现。这样说比较虚，我提一个概念：战术的核心是好的「节奏感」：所谓节奏感，可以简单理解为leader对自己的时间管理，梳理出事物的轻重缓急，优先提出不要做什么，再考虑要做什么，再确定做事优先级，其中拒绝的能力一定要重视！！！战略是在正确的事件做正确的事，战术是将这件事做成，这里再提一点解释战略和战术的关系：战略往往很清晰、很简单，可以做的事情极少，好的战略甚至不需要宣导；战略演化出来的路径也不会太复杂，甚至只是多了几个流程、几章表格，唯一不同的是多了一些解释、一些培训，却可能多了一些「分歧」；具体到战略的落地、路径的实现、难点的突破就很难“约束”了，正如西天取经九九八十一难：1）西天取经度化世人是战略；2）九九八十一难是底层逻辑对应的实现路径（机制）；3）具体到每一难怎么过，很难定义，也就是我们秀操作的战术了；要说怎么创新提出战略、提出点子这个事情很难，要说怎么提高操作水平，就有很多“方法论”工具或者实践经验可以使用了，比如：1）使用OKR工具2）培育土壤，设定规则，解决能不能的问题3）身先士卒信息处理能力信息处理能力事实上很大一部分是操作层面的技能，信息分析又可以归为「前置的战略准备」，考虑其足够重要，这里将其独立出来。信息获取要解决的第一难题是如何获取消息，从信息来源来说可分为：①

原创不易，求一键三连汇报是「向上管理」和「横向信息传递」的一部分，虽然逃不掉，但很多同学比较抗拒，其原因可能是：没准备好对自己领域不专业近期产出不行不知道怎么汇报底层原因是怕被质疑：专注领域认知不足、没有超过leader或表达不清楚，是很容易被质疑的其实工作汇报的本质是「个人舞台秀」，是为数不多的信息输出口，利用得宜会很好的提升个人影响力和团队势能。所以工作汇报其实是一次机会，但多数同学却抓不住，工作汇报做得一塌糊涂，遗憾啊！我刚好汇报一块也做的很差，正好可以跟大家交流怎么失败。汇报的认知汇报的类型评价汇报类型只有一个形容词：「正式程度」政府类汇报不能扯犊子，但公司类汇报正式程度边界很模糊，这里的点是：1）「偏正式汇报开始不要扯犊子」，容易翻车；2）非正式汇报也是汇报，内容不要全是水；就我经历的汇报有：闭门项目汇报很正式，需要聚焦到具体工作卡点展开，向Leader求助，认真对待，别扯犊子；公司级部门工作汇报偏正式，各部门负责人对CEO做工作汇报，其实就是各种秀自己部门多牛逼；部门级个人工作汇报偏轻松，可能是直接与Leader一对一进行汇报，也可能平级同学一起开汇报会；升职汇报偏正式，这是对个人比较重要的述职报告，需要清晰的把肌肉全部秀出来；所以，除了项目卡点汇报是Case

互联网医院管理办法(试行)》或其他规范、准则，提出了具体准入、监管等措施。例如：2020年8月，银川制定了《银川市互联网诊疗服务规范(试行)》，对互联网诊疗服务中

最近发生一件令人感到恐惧的事情：早上撒尿的时候，尿TM分叉了！心中一惊，恍然不觉上个月已经度过了34岁生日！突然就来到了程序员过不去的槛：35岁危机！一时间很多画面在脑中闪回，我的职业生涯竟来到了“最后一年”，又想起前几天想写个2021年终总结给耽搁了，于是趁这个周末赶紧处理吧。如果你刚毕业在犹豫选大公司或者小公司，那么此文对你或许会有一定帮助；如果你正在经历技术转型管理期的阵痛，那么此文对你或许会有一些帮助；如果你正在经历焦虑的中年危机，那么我们可以一起诉诉苦，接下来进入正文。—

依旧注意一下，数据类文章比较敏感，舔狗只是代词，千万不要以为我是舔狗。之前我们探讨过如何对自己的用户进行分层：不知怎么选，用RFM模型看舔狗质量！也探讨了如何判断自己适不适合海后（主播）这个业务：如何判断业务做不做，什么是UE模型？—

书接上文：不知怎么选，用RFM模型看舔狗质量！这里要注意一个问题，我这里是因为内部信息敏感，才抽象成舔狗，大家不要以为我真的在说舔狗......UE模型即Unit

假设我长得很漂亮，拥有众多追求者，但是初出闺房的我对这世界上的男人毫无认知，那么该如何选择呢？这真是一个问题！妈妈说，愿意为我花钱的男人未必爱我，但不愿意为我花钱的男人必定不爱我，而后传授了一套RFM模型，让我去规避渣男、拥抱幸福，听下来好像有点道理，在这里分享给各位美女帅哥。什么是RFM模型RFM对应三个单词：1）Recency，最近一次消费，R的值越小，用户价值越高；2）Frequency，消费频率，F的值越大，用户价值越高；3）Monetary，消费金额，M的值越大，用户价值越高；它可以描述一个你关注的群体对你的价值。判断的核心标准就是这个群体的人谁愿意为你花钱......我第一时间对身边的人粗略的做了一下分层，大概结果是：1）妈妈最爱我......2）我之前最爱我老婆......3）我现在最爱我女儿......PS：不得不说，很准确！！！嗯，不对！我是一个小仙女，怎么会有老婆？这个就是传说中的RFM模型，他可以是爱不会消失的依据，比如：1）舔狗最近一次为我花钱是什么时候；2）舔狗多久为我花一次钱；3）舔狗总共为我花了多少钱；所以在相处的时候，也可以用这个做一个参考值（注意是参考值），数据是不会骗人的。基本分层从数学排列组合角度，三个维度可以有八个组合：用户分类最近一次消费时间间隔（R）消费频率（F）消费金额（M）妈妈说重要价值高（价值）高（价值）高（价值）再生父母一般价值高高低殷勤的渣男重要发展高低高需要给点甜头的舔狗一般发展高低低新舔狗重要保持低高高即将觉醒的舔狗一般保持低高低被识别的渣男重要挽留低低高已经觉醒的舔狗一般挽留低低低千秋白嫖君精算定价无论是对项目定级、还是对考核定级，这里又涉及了一个一定绕不过去的关键问题：如何定价！RFM的原理很简单，合理的定价是首先要考虑的，这个火候跟模型本身无关，跟对业务的理解很有关系，举个例子来说：你认为给女朋友10w彩礼已经不得了了，而你丈母娘觉得50w是起步价，这里面的尺度需要好生拿捏。如果以一年为周期，那么可以定义一个月内付费的为高价值客户；如果以一个季度为例可以认为一周内付费的为高价值客户；如果以一周为例，可以认为当天付费的为高价值客户；但他到底是不是高价值用户，需要你自己不断的去精算、尝试。这里粗暴的取了一个比例因子10，也限制了最小单位是1天（取整），于是一年内：R/天R分F/次F分M/元M分3051150015043210002703633000390294500041101115100005这里以M为例，计算出所有舔狗为我花费的平均值，大于平均值的价值是高，低于平均值的是低：1）平均值：4000元；2）小王6000，高价值；3）小张1000，低价值；这里不要以为有了分层后，M值就没用了，因为还会做第二轮排序，在低价值舔狗中，也有三六九等。模型扩展妈妈说，这个是基本心法，千万要活学活用，可以以这个模型为基础加一个其他维度扩展出新的模型。比如在基础上又衍生出了一个时间维度，就变成了RLMF模型，这个L代表在一起的时间。举个例子来说，同样是两个舔狗，舔一年和舔了十年的是不一样的，虽然在这一年里差不多，但拉开了看，可能十年这个更靠得住。类似这种模型可以有很多，主要是看关注的是什么：1）可以关注在一起的时长；2）还可以关注年龄；3）也可以关注距离；4）甚至还可以关注颜值和家务多不多......这里详细展开RLMF模型，以在一起的时长和最近一次购买的时间，又会分层以下象限：新舔狗虽然刚认识，但刚花过钱有必要持续接触，给点甜头，看能否发展为忠实舔狗忠实舔狗最有价值用户持续在他们面前保持人设，并且对他们要有定制化服务犹豫中的舔狗很久没花钱了，而且认识时间短这个人群貌似可以刺激的点较少，采用朋友圈类刺激即可，看看能否发展为新舔狗，否则接触ROI较低觉醒的舔狗忠实的舔狗但已觉醒由于长时间的漠视和缺少激励，一些忠实的舔狗慢慢远离，这一定要引起重视！在这个基础上再衍生一步，比如将付费因素剔除，重新做下定义：1）L，认识超过1年是高价值；2）R，最近消费时间